2. 績效輔導階段項目管理培訓
績效輔導階段是績效計劃實施的主要階段。也是對研發人員進行激勵的主要階段，同時也是容易被忽視的階段。
對于研發工作而言，計劃的準確性相對生產和銷售來講，不確定性要強得多，對全新產品和技術的開發尤其如此。這要求主管要隨時關注計劃的進度，幫助員工解決工作中的問題，實現員工個人績效目標，在此基礎上達到部門和公司的績效目標。
如果說其他三個階段的激勵是從標準化和流程化的角度出發，那績效輔導階段的激勵，則要側重于個性化，要根據不同員工的特點結合各種激勵方法進行激勵。比如，對于技術導向員工來講，要多進行技術輔導;對管理導向的員工，多讓其參與部門管理工作，提高管理水平;除關注業務，還要關注研發人員的其他生活和工作需要。在績效輔導過程中，從多方面提高員工的工作滿意度，從而達到激勵的目的。
績效輔導階段的激勵往往會采用一些突然的、意想不到、另人驚喜的方式進行，強化有利于績效目標的行為。這樣的激勵起到的作用要強于事先計劃的周期性獎勵措施。
在這個階段投入越多，員工績效提高越大，達到組織績效目標的可能性越大。項目經理圈子
3. 績效考核階段
績效考核重在通過總結過去，對員工取得的進步進行獎勵，同時找出員工的不足和改進方向。提高員工未來的績效。如果在績效計劃和績效輔導階段投入大量精力，對員工的行為隨時進行糾正，不會有太多令人意想不到的結果。績效考核過程會順利。
績效考核階段，被考核者傾向于將失敗歸咎于系統原因，而將成功歸因于自己的努力。這是人性使然，無法改變。但是，做為主管要深入分析背后的真正原因。如果是系統原因，重點要改善整個系統，這是主管的責任。如果將系統原因歸咎于員工，會對員工積極性造成極大的負面影響，不利于未來績效的提高，也是主管自身的失職。項目管理培訓
如果將考核的目的僅視作為薪酬調整提供依據，績效考核過程往往會變味，結果往往是幾家歡喜幾家愁，綜合下來對組織目標的實現往往無益。將績效考核結構和薪酬直接掛鉤，一定要在制定績效計劃的時候確定掛鉤的方法，并按照這樣的方法來實施。績效實施過程中和績效考核后再制定績效和薪酬掛鉤，在激勵效果上是不確定的。
很多公司在績效考核階段，因為績效計劃不準確，和薪酬掛鉤的制度不明確，公司又往對員工不利的方向解釋，造成沖突，甚至員工流失。所以，實施過程中，考核和薪酬掛鉤標準不明情況下，發生分歧時，盡量避免按照對員工不利的方向來解釋。
4. 績效結果應用
需要注意的是，績效結果，不僅僅是績效考核結果，而是績效管理過程中的各種輸出，包括：績效計劃階段的計劃;績效輔導階段的數據搜集;考核階段的績效考核結果;以及在以上三個階段的溝通結果。
要使績效結果應用能起到有效的激勵作用，不能將應用看成一個“階段”，而是和整個績效管理相互平行的另一個“過程”。績效管理正是通過績效結果的恰當的應用起到激勵作用。如果僅僅在正式的績效考核結果后才進行激勵，激勵只是一個“點”而非一個“面”，作用會大大減弱。項目經理博客
績效結果有多方面的應用，包括：薪酬調整;員工晉升;員工發展(包括培訓和指導等);績效改進計劃。
對研發人員而言，考核結果的應用越具有建設性和針對性，激勵作用越大，這點前面已有討論，不再贅述。
四、 總結和結論
研發工作的特點?績效管理帶來很大的不確定性，如果僅僅將績效管理理解為績效考核，并將考核結果和薪酬掛鉤，一般說來不能解決研發人員激勵問題。只有將績效考核納入績效管理過程，在過程中采用多種激勵方法對研發人員進行有效激勵，才能起到激勵作用。項目管理者聯盟
績效管理過程中，如果過度強調組織目標、忽視員工個人目標，使得個人和組織兩張皮，后往往是兩敗俱傷。通過績效管理可以將個人目標和組織目標結合，達到雙贏是對管理者的要求。當然對某些員工可能始終無法達成統一，如能完成本職工作，不對組織造成傷害，可以留任，但不能給予晉升機會;如果不能完成本職工作，可以勸退，好聚好散。
所以，績效管理過程同時是一個營造激勵環境的過程，在這個過程中，要通過績效管理和激勵的相互結合，統一員工個人目標和公司目標，終達成組織績效目標。
