為什么“精確”的績效考核不能激勵研發人員?研發團隊需要怎樣的績效管理?
概要：本文從績效、績效考核、績效管理、動機和激勵的定義和基本原理出發，探討研發人員績效和激勵之間的關系，說明傳統的績效考核本身很難起到激勵作用，只有在整個績效管理過程中綜合應用各種激勵方法，才能真正激勵研發人員。
一、 為什么“精確”的績效考核不能激勵研發人員?
在企業研發管理咨詢實踐中，客戶常希望通過更精確的績效考核激勵員工、提高員工積極性。這是因為企業高層管理者往往將員工積極性缺乏歸咎于考核不準確，考核結果未能提供足夠的獎勵依據。這?人力資源部門和研發主管帶來很大壓力。在這樣的壓力下，非常希望顧問能夠幫助設計一套能準確考核工作成效，并得到員工認同的考核機制，在此基礎上，將報酬和績效考核結果掛鉤，做到員工心服口服，從而起到激勵員工的作用。
這里隱含的一個假定，研發人員的績效可以通過量化考核準確評估，通過準確的績效考核，并將績效考核結果和薪酬直接掛鉤可以提高研發人員積極性。研發績效是否可以準確考核呢?績效考核要準確，必須滿足以下條件：
◆足夠的基礎數據支撐;項目管理者聯盟
◆研發出現失誤時，能夠準確區分是決策失誤還是員工技能不足導致的。
◆員工能控制影響績效的大部分因素;
◆員工從事工作的難度可以準確衡量;
◆不同員工之間的績效結果之間有可比性;
◆計劃要有相當的準確性，并得到員工認可;
◆結果能夠充分反映員工的工作。
但是研發工作具有很強的不確定性(不同種類的研發項目，不確定性程度不同)，影響研發項目成功的因素很多。產品和項目組成員構成越復雜，不確定性越大，尤其對于基層研發人員。在這樣的情況下，希望考核結果準確和完全量化不現實，相反，如果將考核結果的準確和量化做為目標，可能會走入誤區，后花費大量人力物力，卻收不到預期的效果。
通過觀察很多業界企業的研發績效考核模式，發現研發實力越強的企業，對研發人員的考核越“寬松”，量化程度越低。越是處于發展初級階段的公司，越是試圖將研發人員的績效管理量化。尤其對于眾多剛從銷售和生產向研發設計轉型的企業，將以前成功的主要針對市場營銷和生產人員的管理模式照搬過來，導致研發人員積極性不高，人才流失嚴重。
在企業管理實踐中，存在大量本想通過績效考核(往往和薪酬掛鉤)激勵研發人員而失敗的案例。很多調查結果也支持了這個觀點，傳統的績效考核并不能起到激勵員工的作用。比如，對“誠實”“勤奮”“團隊合作”等指標的考核，尤其是定量考核，往往會起到負面激勵作用。哪個員工愿意在“誠實”、“正直”、“勤奮”、“團隊合作”上被別人評價呢?如果再加上管理者和員工之間的溝通技巧不足，往往使得問題更加嚴重。
二、 績效、績效考核、績效管理、動機和激勵之間的關系
既然這樣，是否需要取消績效考核?績效考核和激勵是什么關系?是不是有比績效考核更有效的方法來激勵員工，提高員工努力程度，從而提高研發人員的績效呢?
回答這個問題，首先要澄清績效、績效考核、績效管理、動機這幾個概念。對于這幾個概念，不同的人有不同的理解。在本文中我們采用下面相對比較公認的概念，尤其針對研發人員管理。
績效既是工作結果，也是過程和行為。在研發實踐中，績效不僅僅是項目研發成功，或者產生短期利潤，還包括對公司長期技術積累的貢獻。根據這個定義，失敗的研發項目同樣對公司有貢獻，是有“績效”的。研發對企業終績效(利潤)的影響往往是長期的，有的研發項目本身周期也很長，使得研發人員的工作過程和行為同樣是績效的重要組成部分。
績效考核是對績效的評價，并以各種量化和非量化的方式表現出來。根據績效的定義，既包括對結果的評價，也包括對過程和行為的評價。績效考核的結果有多種表現形式，包括對員工的打分、評級、排序、找出導致績效進步或退步的原因以及明確后續改進方法和方向。
績效管理是為實現公司戰略目標而進行的旨在提高部門、員工績效的一系列管理活動。因此，凡是影響績效的因素，都應當納入績效管理的范圍。績效管理是一個系統，包括績效計劃、績效輔導、績效考核和績效結果的應用。如圖一所示：
績效管理是四個步驟的循環往復，各個環節相互作用缺一不可，其目的是要達到績效的循環往復提高。
