僅將績效管理理解為績效考核，會轉移日常管理工作的重心，將考核結果和研發人員報酬直接掛鉤，一旦結果不能準確反應員工的工作成果，考核結果會有偏差，如果再用有偏差的結果來決定薪酬，會錯上加錯，終帶來惡性循環。糾正的結果往往是大鍋飯或輪流坐莊，績效考核工作流于形勢。
所以，如果將績效考核等同于績效管理，必然會導致激勵失效。那么，如何才能有效利用績效管理來激勵員工呢?
首先我們來考察一下員工的工作動機。動機是個體希望通過高水平的努力而實現組織目標的愿望，其前提條件是這種努力能夠滿足個體的某種需要。未被滿足的需要是決定動機主要因素之一。對于動機的解釋，有馬斯洛需求理論，X/Y理論，激勵-保健理論，需要理論，目標設置理論，強化理論，公平理論，期望理論等等。這些理論說明影響人的動機非常復雜，影響因素很多，不同的人動機是不一樣的。薪酬雖然很重要，但只是影響動機的因素之一。對中國研發人員，根據調查，薪酬只占知識型員工激勵因素的30%左右比例。這說明，如果僅僅靠績效考核結果和薪酬掛鉤來激勵研發人員，即便非常精確，從總體上，多只能起到30%左右的作用。項目經理圈子
圖二顯示了各種激勵因素如何影響員工個人行為動機從而對績效產生的影響。
圖二：研發人員動機模型轉自項目管理者聯盟
圖中的中間部分顯示了大部分研發人員動力產生的過程。研發人員個人工作能力提高、工作設計的改進以及目標牽引個人取得個人績效。如果組織能夠對績效進行合理評估，會激勵研發人員提高績效，在這個環節組織獎勵的公平性會影響個人員工績效。如果組織獎勵能夠滿足員工的主導需要，并幫助員工實現個人目標，會對員工產生積極的激勵作用。
對于不同研發人員，需要設立不同的激勵機制，比如：對于高成導向和目標導向的員工來說，激勵會比較簡單，工作和目標本身可能是好的激勵。下面探討如何在績效管理過程中綜合采用各種激勵措施。
三、 如何在績效管理過程中進行有效激勵
績效管理要取得預期效果，必須在績效管理過程的四個階段根據不同員工的特點和需求綜合應用各種激勵措施。項目經理博客
1. 績效計劃階段
在績效計劃階段，公司戰略目標和年度計劃層層等分解到個人績效/工作計劃。績效管理往往和目標管理結合使用，使得績效計劃制定成為有效績效管理的基礎。一般情況下，沒有績效計劃的績效管理無法對員工產生牽引，無法做到公司績效的持續提高，無法建立追求卓越和面向市場的研發文化。
在這個階段，讓員工參與績效計劃的制定，確切知道所從事工作對公司戰略目標和年度計劃實現的貢獻，會增加工作的方向感和成感。尤其對有很強成和目標導向的員工來說，參與制定計劃的過程本身是一種激勵。員工參與計劃工作的另一個好處是可以提高員工管理能力，培養公司的后備管理力量，尤其對哪些有意愿往管理方向發展的研發人員。項目管理培訓
針對沒有計劃制定經驗的員工和技術導向明顯的員工，可以由主管草擬出計劃框架，交給員工細化，細化后雙方進一步討論達成共識。對于有經驗的員工，可以給出公司、部門和組織目標，由員工自己制定績效計劃，主管認可后實施。在計劃階段，主管和員工之間的溝通和交流非常重要，通過交流，解決下屬工作中可能遇到的困難，傳遞對員工的期望和要求，目標達成共識，績效計劃得以實現的可能性會增加。可惜的是，管理實踐中的這個環節，很多主管只是單方面宣布績效計劃(或者績效計劃不明確，甚至根本沒有績效計劃)，而不是讓員工參與計劃的制定。項目管理培訓
實踐中有一個問題，研發人員是否會傾向于制定比較低的績效標準或者和主管討價還價呢?一般說來，員工不會主動傾向于制定比較低的績效標準。不過，如果績效目標和薪酬緊密掛鉤，員工會傾向于制定比較低的績效標準，并和主管討價還價。這是因為研發工作有一定風險，這樣員工處于風險規避的考慮，會高估工作的難度，制定比較低的績效計劃。加上很多開創性的研發工作只有研發人員本人才能對工作本身做出比較準確的估計，信息的不對稱讓研發主管處于不利地位。也是說，績效和薪酬掛鉤，在績效計劃制定階段，是否能夠起到有效激勵員工的作用，是不確定的。
后，研發主管和普通研發人員指標是不一樣的，越是高層主管，考核指標越要量化，用硬指標來牽引主管對結果負責。對于普通研發人員，要通過正確地做事，過程的規范，來保證部門結果(管理者目標)的實現，目標相對“軟”一些。這樣的績效計劃才能大程度起到激勵作用。
