麥肯錫曾這樣評價中國企業：成本優勢的巨人卻是成本管理上的侏儒。其實，成本控制是一門花錢的藝術，而不是節約的藝術。如何將每一分錢花得恰到好處，將企業的每一種資源用到需要它的地方，這是中國企業在新的商業時代共同面臨的難題。
2005年年初，一家浙江的紡織企業——藍絨紡織陷入了成本困境。
一方面，隨著歐盟和美國近年對中國紡織品的重重設限，捉摸不定的市場使得訂單難以把握。于是，無法制訂合適的資金使用計劃。另一方面，市場需求的驟漲驟落和原材料價格的起伏多變，致使企業即使有了計劃，也很難執行下去。實際上，企業的成本要素很復雜，比如原材料采購、應收賬款、日常運營、生產成本等。如果一個要素有變化，應對起來還比較容易；如果眾多要素一起變化，那么企業管理者即使有三頭六臂也很難抵擋。
為了解決復雜市場狀態下的成本管理問題，藍絨紡織開始踏上了改革的路程。
第一步：明確戰略目標
方向正確等于成功了一半，成本控制也一樣。
為了全面、深入地了解成本控制原理和方法，藍絨紡織的吳老板首先請來了某商學院的專家做培訓。該專家認為：“成本控制是一門花錢的藝術，而不是節約的藝術。以節約為成本控制基本理念的企業只是土財主式的企業，他們除了盤剝工人和在原材料上大打折扣以外，沒有什么過人之處。所以，我們需要學習現代企業應有的成本控制戰略以及方法。”
實際上，企業降低成本的途徑必須以提高(或不損壞)其競爭地位為指針。具體地說，如果某項成本措施削弱了企業的戰略地位，應棄之不用；如果某項成本的增加有助于增加企業的競爭實力，這種成本的增加是值得鼓勵的。比如投資引進高水平的設計師、生產個性化紡織品，這些都有助于增強企業的全球競爭優勢。由此延伸下去，如果企業把成本作為戰略來看待，那么成本管理已經不僅僅是財務部門的事情，更不僅僅是生產部門的事情，它應該是全方位、多角度、突破企業邊界的成本管理體系。
那么，如何確立這個體系呢？專家給出了一個方法，是運用價值鏈分析手法，分析企業內部、所處行業以及競爭對手的價值鏈構成狀況，從戰略角度確定控制成本的基本方向。
在隨后的一個月里，藍絨紡織成立了以吳老板為組長，財務總監和主管生產的副廠長為副組長的成本控制領導小組，并采取了如下措施：
一、進行企業內部價值鏈分析
按照專家的建議，他們對各個車間的各個生產環節進行了梳理，對每一個生產環節的成本與收益進行了細化。比如清棉工序需要成本多少？創造價值多少？梳棉工序需要成本多少？創造價值多少？除此之外，還對管理部門、銷售部門、采購部門等主要部門的成本與效益進行了梳理。
二、進行行業價值鏈分析
行業價值鏈是什么呢？簡單地說，企業即存在于某一行業價值鏈的某個點，這一聯系存在于行業內部為消費者提供某種終產品或服務的相關企業之間。實際上，上、下游與渠道企業的聯接點都能夠顯著地影響企業成本，如供應商產品的包裝能減少企業的搬運費用，而改善價值的縱向聯系可以使企業與其上、下游和渠道企業共同降低成本，提高整體競爭優勢。
對于藍絨紡織而言，他們的行業價值點在于訂單和原材料供應商之間。于是，他們以改進上、下游業務方式為核心，重新設計了業務流程。比如以訂單確定原料采購，由于紡織品市場波動太大，他們設定了一個浮動系數，如旺季30%(上限)的浮動系數，淡季10%(上限)的浮動系數。浮動系數根據以一個星期為觀察期的市場數據確定。有了浮動系數，他們可以適當地增加采購量，以備不時之需。為了能使上、下游合作伙伴共擔風險，共享利益，他們還改變了付款方式：比如旺季時，付款時間延遲；淡季時，付款時間提前。這使得他們可以在旺季時盡可能地集中資金，以應付迅速增加的訂單，而不至于將資金沉淀下去。
如此一變，效果明顯，在5月～6月的旺季，他們比同規模的對手多出了30%的流動資金，他們用這些錢增加了機器和臨時工。
其三，分析競爭對手的價值鏈
競爭對手的價值鏈和本企業價值鏈在行業價值鏈中處于平行位置，通過對競爭對手價值鏈的分析，可以測算出競爭對手的成本。然后，自己企業與之相比較，找出了與競爭對手在作業活動上的差異，終可以確定揚長避短的策略，爭取成本優勢。
藍絨紡織在分析完自己的價值鏈后，按照專家的建議，對同行業其他對手的價值鏈進行了分析。為了能了解具體的生產消耗，他們還讓部分員工以臥底的方式進入對手企業打工，以獲得第一手資料。獲取這些資料后，他們專門開了一個分析會，對每一個環節進行細化和比對。
他們明確了三點：
第一，與對手差距不大的工序，提高起來成本較高，應保持其現有狀態；
第二，與對手差距較大的工序，加大投入；第三，有可能形成較大優勢的工序，比如設計，要加大投入，爭取形成壓倒性優勢。
這樣，藍絨紡織在對企業內外、橫向、縱向的價值鏈進行深入分析的基礎上，結合了企業的長遠戰略訴求，并根據所處產業競爭環境的變化，對價值鏈進行了適應性的重構。一個月后，一份內容詳實的成本控制計劃形成了。
