0 引言
工程項目是施工企業獲取經濟效益的源泉，是施工企業賴以生存和發展的基本條件。在經過激烈的投標競爭承攬到工程項目的施工任務后，如何優質、高效的完成施工任務，特別是有效的加強工程項目的成本管理和控制，獲取較好的盈利， ，已成為企業能否發展和壯大的關鍵所在。
目前多數施工企業的成本管理仍沿用傳統的計劃體制下的管理方法，導致項目連連虧損，企業不能適應激烈的市場競爭。而采用將成本層層分解落實、動態控制的責任成本管理方法，往往在工程項目中取得較好的收益。
1 傳統的成本管理和主要問題
目前工程項目的成本管理，由于受蘇聯早期經濟學的影響，認為建筑業的產品不是一種獨立的產品，否認其商品屬性，使得產品經濟思想在施工企業的職工心里根深蒂固，干活不算帳或先干活后算帳，干多少，用多少，實報實銷，是粗放型的成本管理模式。
上述傳統成本管理存在的問題主要表現為:
(1)成本管理不是在整個施工過程中的管理和控制，出現在項目完成后作出決算才得知項目的盈虧，一旦虧損也無法補救;
(2)很少編制施工預算作為目標成本對項目施工過程形成的成本進行核算，不能及時發現虧損并采取措施糾正成本的偏差;
(3)項目生產第一線的生產消耗很少采取措施進行控制，造成較大的浪費;
(4)項目施工方案很少編制相應的預算，并與合同價格比較，因此，出現按項目制定的施工方案組織施工，結果施工成本大于合同價格;
(5)盲目加快施工進度，不考慮施工成本。
2 工程項目的責任成本管理
2.1 責任成本管理的概念從總體上講，工程項目的責任成本也是項目的目標成本，即項目部對企業簽定的經濟承包合同規定的成本，再減去稅金和項目的盈利指標:
合同價-企業上交經濟指標-稅金-項目盈利指標=項目目標成本
工程項目責任成本管理是按照項目的經濟責任制要求，在項目組織系統內部的各個責任層次，分解項目的全面目標成本，形成各個項目組織各個責任層次的目標成本，在項目實施全過程管理由各個責任層次及時主動檢查實際成本與目標成本的偏差，及時采取措施減小偏差，從而對整個工程項目進行動態的成本管理和控制。
2.2 責任成本的確定和劃分
確定合理的責任成本并準確的劃分落實是責任成本管理的基礎。責任成本過高，容易造成浪費，減小收益;責任成本過低，在具體施工過程中將無法保證工程項目的進度、質量等，或導致工程項目無法正常實施。
2.2.1 責任成本的確定
2.2.1.1 對于可比工程項目
可比工程項目是與以前做過的工程項目類似的工程項目，此時，可以根據以往的實際成本，結合生產能力和實際情況的變化加以確定。
2.2.1.2 對于不可比工程項目
對于企業從未生產過的新結構、新工藝，可以通過歷史成本分析確定責任成本。首先根據歷史成本報表資料中個組產品總成本ｙ和相應的產量ｘ，利用直線回歸法計算出固定成本總額ａ和單位變動成本ｂ;其次，根據本次計劃產量Ｘ按直線求得總成本Ｙ的發展趨勢。當有ｎ組數據時，采用下式計算:
2 2 2責任成本的劃分
責任成本的劃分通常按照項目的組織系統進行的，一般的項目組織系統按照分級和活動范圍的不同包括項目經理、職能部門、施工隊和施工班組。各級組織的責任成本劃分如下:
2.2.2.1 項目組織各職能部門的責任成本
1)施工技術部門:制定的項目施工方案必須是技術上先進、操作上切實可行，按其方案編制的施工預算不大于項目的責任成本。
2)材料部門:對項目所采用材料的采購價格不超過項目責任成本中的材料單價;材料的供應數量不超過責任成本中所列的數量;材料必須
滿足工程質量的要求。
3)機械設備部門:供應滿足施工方案要求的機械設備，機械的組織要充分發揮機械的效率，保證機械設備的出勤率、完好率和利用率“三率”指標，保證機械設備的使用費用不超過責任成本的規定。
4)質量安全部門:保證工程質量一次達到交工驗收標準，沒有返工現象;不出現列入成本的安全事故。
5)財務部門:負責控制項目責任成本中的間接費用，負責制定項目分年、季度、月間接費開支計劃，不得超過規定的標準。
2.2.2.2 施工隊的責任成本
施工隊是責任成本管理的基本主體，承擔所負責工程的材料成本、工費成本和劃撥到施工隊的間接費。
2.2.2.3 施工班組的責任成本
施工班組直接控制分項工程的人工費和材料費，要保證不窩工、不費料，合理利用工、料、機。
3 責任成本管理的動態控制
責任成本管理的動態控制包括責任成本的確定和落實、成本計劃執行情況的檢查與協調、項目的成本核算。
