錯誤一：錯誤的需求調研階段，導致很多項目永遠無法結束!
在軟件行業，在界面設計沒有正式展現給客戶之前，所有的工作都處于需求調研階段。其實建筑行業已經給我們做好了先例：客戶買房子之前是先要看看樣板 房和模型的，什么都看不到這房子你敢買么?除非你不是自己住!
而在我們所學的軟件工程概念模型中，這是三個階段：需求調研、需求分析、概要設計。
在客戶把他們想要管理的業務模塊以及與之相關的業務數據，流程，表單交付你的時候，你千萬不要把這個階段定性為需要調研結束，寫出《需要規格說明 書》可以了。大量的實踐證明，在概要設計階段所衍生出來的需求工作量是之前的5~10倍，甚至更多，因為這要看設計人員的業務溝通能力和建模水平。
有實施經驗比較豐富的項目管理人員總結說，在中國實施軟件項目，必須以咨詢方式展開：要推出自己的方案，而不能完全按照客戶來提需求作項目。這是一 種很好的解決思路，但無法解決所有實施項目的難題。這種解決方案的前提，要么項目實施者有成熟的業務模型，要么有成熟的產品(包含了成熟的業務模型)，否 則是不可能做到的。但如果沒有3~5年在同一行業，同一領域的實施經驗和理論總結，沒有哪家IT企業能達到這樣的前提要求。
其實得出這樣結論的深層原因，是因為國內多數企業管理思想不成熟，更談不上完善的業務模型，所以客戶的思維一定程度是發散的，還未形成系統。甚至還 有些客戶的領導，腦子中有很多新鮮的點子，他都有可能想在企業信息化的實施過程中加進來，這對把控項目范圍和項目實施效果來說，都可能是災難的開始。
所以，要做好實施項目，實施者必須有很好的業務建模能力，快速的給客戶展示合理的軟件原型軟件Demo。
請記住：軟件實施項目，一定要給用戶看到樣板房軟件Demo，才算需求調研結束!
錯誤二：IT技術人員不需要掌握項目管理
有這種看法的人不在少數。根據觀察，之所以形成這種看法，一是對項目的真正概念不清晰，二是對管理的概念神話了，把管理理解成了高深莫測，非一般人 能做的事情。首先有必要普及一下項目的概念。
對項目有很多人下過定義，項目管理圣經PMBOK第三版(2004版)的定義是：為創造某個獨特的產品或服務，或完成某獨特的任務所做的臨時性努 力。圍繞這句話PMBOK做了詳細的解釋和舉例說明，很嚴謹，想了解的請學習PMBOK。因為都是翻譯過來的定義，翻譯得過于術語化很容易把人繞進去，在 國內不排除已經拿到PMP認證證書的專業人士還搞不清楚項目究竟是什么。筆者在這里只想用漢語通俗的語言來說明什么是項目和項目管理。
項目，是在限定的時間要人完成的事。記住三個關鍵字即可把握：人、時、事。
項目管理是參與者用什么(知識、技能、工具、方法)來圓滿地干好這件事。
明白了這些，你會明白從日常生活的吃喝拉撒到管理，處處都是項目，處處都需要項目管理，也能明白每個人都需要項目管理，也能理解學會了項 目管理將會多么受益無窮，嫻熟運用項目管理思維將無往不勝!
但需要提醒大家一點，現在的PMBOK是把傳統制造行業、建筑行業、IT行業等多個行業領域的項目管理知識糅合到了一起，大而全，但針對性不夠好， 所以很多人覺得PMBOK理論化太強，學完了覺得很多東西沒用。現在國際知名的另外一套項目管理認證，IPMP是按照工作崗位能力進行了分級，也沒有針對 行業進行分解。所以，無論拿到PMP或者IPMP，很多人都會有同樣的困惑。據了解，PMI已經準備做這樣的改進，這是一個很好的消息。
