1、時空要素
從時空上來說，一個成功的項(xiàng)目，通常要求完成的時間要“快”時間的要素，完成的成本要“省”成本的要素，完成后的表現(xiàn)要“好”效果的要素。
項(xiàng)目成功的要素，彼此之間是魚與熊掌的關(guān)系。要兼顧的難度，是照幾何級數(shù)上升而不是按算術(shù)級數(shù)上升。當(dāng)然，快、好、省廣義上講不是的，文字在中國人用來是千變?nèi)f化，神奇不已。
然而，在項(xiàng)目管理中，好是好，不好是不好，這沒有什么主觀或客觀的差異，也沒有什么明示或暗示的問題存在。在項(xiàng)目管理上，關(guān)于“好”的定義，是“有用”而非“能用”。從項(xiàng)目管理“好”的定義來看，簡單、好用的東西，是“好”的東西。
一個項(xiàng)目的產(chǎn)品，除了有用和好用之外，還要具有可塑性和可擴(kuò)展的彈性。前者表示它的功能，在必要時可以加以改變。后者表示在時間上，它不但可以持久而且能擴(kuò)展。
要達(dá)到預(yù)期完工的要求，項(xiàng)目經(jīng)理一定要懂得怎么把一個規(guī)模大、時間長的項(xiàng)目，分成不同的階段來完成。在每個階段中，又要根據(jù)每階段不同的重點(diǎn)分別來作完工預(yù)測。工程分的越細(xì)，預(yù)測的準(zhǔn)確性越高。這道理很普通，但做起來卻很困難，因?yàn)樾枰苤茉數(shù)挠?jì)劃和分析。如果一切按照計(jì)劃，這合乎快的原則，否則是不快。該完工時完工是快，否則是慢。
至于什么是“省”，一般來說，如果實(shí)際的花費(fèi)和預(yù)估的花費(fèi)差別在10%左右，應(yīng)該是能接受的范圍;超過10%，表示預(yù)算做得不徹底。
在項(xiàng)目管理中，難預(yù)估的不是完工的時間，而是項(xiàng)目的預(yù)算。項(xiàng)目經(jīng)理在這方面遭受的壓力比什么都大，因此，在做預(yù)算時，必須面對現(xiàn)實(shí)，既不能故意灌水，也不能故意過分樂觀。
2、目標(biāo)控制
一般所謂好的項(xiàng)目，究竟指的是什么，換句話說，怎么知道這個項(xiàng)目是成功的還是失敗的，這從根本上涉及到我們項(xiàng)目控制的目標(biāo)──安全、質(zhì)量、進(jìn)度、成本。
現(xiàn)代工程管理的業(yè)務(wù)范圍已經(jīng)不再于計(jì)劃和進(jìn)度報表的生成，工程項(xiàng)目管理人員在安全、質(zhì)量、成本、工期滿足必須要求的前提下，時刻面對著一系列無法預(yù)料的難題，項(xiàng)目管理的主要控制要素是安全、質(zhì)量、進(jìn)度和成本。
成本、進(jìn)度控制是工程項(xiàng)目管理的主要目標(biāo)，以往的情況是對它們分別管理，相互之間缺乏緊密的聯(lián)系，這帶來了很多的問題。這說明累計(jì)實(shí)際成本與累計(jì)預(yù)算成本比較只能說明一個側(cè)面，并不能真實(shí)的反映項(xiàng)目的成本控制狀況。
工程成本與進(jìn)度之間的聯(lián)系非常緊密。成本支出、資金消耗量的大小與進(jìn)度的快慢、提前或滯后有直接的關(guān)系。一般來說，累計(jì)成本支出是與項(xiàng)目進(jìn)度成正比的。但是單純地觀察成本消耗的大小并不能對成本趨勢、進(jìn)度狀態(tài)做出完全準(zhǔn)確有效的估計(jì)。進(jìn)度超前滯后或者成本超支節(jié)余都會影響成本支出的大小。因此要真正有效地控制成本，必須連續(xù)監(jiān)督用在項(xiàng)目上的資金量并與工作進(jìn)度對比。我們重點(diǎn)介紹一種成本進(jìn)度綜合控制的指標(biāo)和方法。
3、成本進(jìn)度
綜合控制方法贏得值(EamedValue，也稱掙值或盈余值)分析法是一種能全面衡量工程進(jìn)度、成本狀況的整體方法，其基本要素是用貨幣量代替工程量來測量工程的進(jìn)度，它不以投入資金的多少來反映工程的進(jìn)展，而是以資金已經(jīng)轉(zhuǎn)化為工程成果的量來衡量，是一種完整和有效的工程項(xiàng)目監(jiān)控指標(biāo)和方法。
贏得值法用三個基本值來表示項(xiàng)目的實(shí)施狀態(tài)，并以此預(yù)測項(xiàng)目可能的完工時間和完工時的可能費(fèi)用，三個基本值是：
累計(jì)計(jì)劃成本額或稱計(jì)劃投資額BCWS(BudgetedCostofWorkScheduled)某一時點(diǎn)應(yīng)當(dāng)完成的工作所需投入資金或花費(fèi)成本的累計(jì)值。它等于計(jì)劃工程量與預(yù)算單價的乘積之和。該值是衡量工程進(jìn)度和工程費(fèi)用的一個標(biāo)尺或基準(zhǔn)。
贏得值或完成投資額BCWP(BudgetedCostofWorkPerformed)某一時點(diǎn)已經(jīng)完成的工作所需投入資金的累計(jì)值。它等于已完工程量與預(yù)算單價的乘積之和。它反映了滿足質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的工程實(shí)際進(jìn)度和工作績效，體現(xiàn)了投資額到工程成果的轉(zhuǎn)化。
實(shí)際成本額ACWP(ActualCostofWorkPerformed)某一時點(diǎn)已完成的工作所實(shí)際花費(fèi)成本的總金額。它等于已完工程量與實(shí)際支付單價(合同價)的乘積之和。
通過三個基本值的對比，可以對工程的實(shí)際進(jìn)展情況作出明確的測定和衡量，有利于對工程進(jìn)行監(jiān)控，也可以清楚地反映出工程管理和工程技術(shù)水平的高低。使用贏得值法進(jìn)行成本進(jìn)度綜合控制，必須定期監(jiān)控以上三個參數(shù)。項(xiàng)目開始后，監(jiān)督實(shí)際成本和工作績效以確保成本、進(jìn)度都在控制范圍之內(nèi)。步驟如下：
1)項(xiàng)目預(yù)算和計(jì)劃
首先要制定詳細(xì)的項(xiàng)目預(yù)算，把預(yù)算分解到每個工作包(分項(xiàng)工程)，盡量分解到詳細(xì)的實(shí)物工作量層次，為每個工作包建立總預(yù)算成本TBC(TotalBudgetedCost)。項(xiàng)目預(yù)算的第二步是將每一TBC分配到各工作包的整個工期中去。每期的成本計(jì)劃依據(jù)各工作包的各分項(xiàng)工作量進(jìn)度計(jì)劃來確定。當(dāng)每一工作包所需完成的工程量分配到工期的每個區(qū)間(這個區(qū)間可定義為工程管理和控制的報表時段)，能確定何時需用多少預(yù)算。這一數(shù)字通過截止到某期的過去每期預(yù)算成本累加得出，即累計(jì)計(jì)劃預(yù)算成本CBC(CumulativeBudgetedCost)或BCWS。
其中，Rb為預(yù)算單價;Qs為計(jì)劃工程量;i為某一預(yù)算項(xiàng);n為預(yù)算項(xiàng)數(shù);t為時段;j為當(dāng)前時段。CBC反映了到某期為止按計(jì)劃進(jìn)度完成的工程預(yù)算值。它將作為項(xiàng)目成本進(jìn)度績效的基準(zhǔn)。
2)收集實(shí)際成本
項(xiàng)目執(zhí)行過程中，通過合同委托每一工作包的工作給相關(guān)承包商。合同工程量及價格清單形成承付款項(xiàng)。
承包商在完成相應(yīng)工作包的實(shí)物工程量以后，會按合同進(jìn)行進(jìn)度支付。在項(xiàng)目每期對已發(fā)生成本進(jìn)行匯總，即累計(jì)已完工程量與單價之積，形成了累計(jì)實(shí)際成本CAC(CumulativeActualCost)或ACWS。
3)計(jì)算贏得值(EarnedValue)
如前所述，僅監(jiān)控以上兩個參數(shù)并不能準(zhǔn)確地估計(jì)項(xiàng)目的狀況，有時甚至?xí)䦟?dǎo)致錯誤的結(jié)論和決策。贏得值是整個項(xiàng)目期間必須確定的重要參數(shù)。對項(xiàng)目每期已完工程量與預(yù)算單價之積進(jìn)行累計(jì)，即可確定累計(jì)贏得值CEV(CumulativeEarnedValue)或BCWP。
4)成本進(jìn)度績效
利用以上幾個指標(biāo)即可以比較分析項(xiàng)目的成本進(jìn)度績效和狀況：CEV與CAC實(shí)際是在同樣進(jìn)度(相同工作量)下的價值比較，它反映了項(xiàng)目成本控制的狀況和效率，因此，衡量成本績效的指標(biāo)或稱成本績效指數(shù)CPI(CostPerformanceIndex)可由下式確定：
CPI=CEVCAC
另一衡量成本績效的指標(biāo)是成本差異CV(CostVariance)，它是累計(jì)贏得值與累計(jì)實(shí)際成本，即：
CV=CEV-CAC
與CPI一樣，這一指標(biāo)表明贏得值與實(shí)際成本的差異，CV是以貨幣來表示的。
同樣，CBC與CEV是在同樣價格體系(預(yù)算價)下的工程量的比較，它用貨幣量綜合反映了項(xiàng)目進(jìn)度的總體狀況，因此，可按上述方法同樣去衡量進(jìn)度績效。
以上分析可對整個項(xiàng)目進(jìn)行，也可針對某一獨(dú)立的工作包進(jìn)行。
5)成本進(jìn)度控制
有效成本、進(jìn)度控制的關(guān)鍵是經(jīng)常及時地分析成本、進(jìn)度績效，及早地發(fā)覺成本、進(jìn)度差異和無效率，以便在情況變壞之前能夠采取糾偏措施。
