問題：在產品發展和項目推進過程中，如何追求項目管理的科學性和合理性，是恰當的?
下文中提到的所有項目管理觀點，全部都以“利于產品發展”為高優先級的大前提，其他利于團隊團結、公司發展等細節都次之。(當然都是可以方向一致、相輔相成的，你懂的。)
在一個產品發展過程中，根據架構背景、項目背景、產品背景三個方面的因素，綜合考慮當前項目管理的后方案，才能保證“利于產品發展”的目標。三個背景缺一不可，少評估一個，多一份風險，默默的埋藏在執行過程中，并且很難被再次發現。
將三個層面的背景梳理清楚，才有可能綜合的判斷問題根結，假設：
架構背景：
1、產品、運營、視覺三個方面的跨部門合作;
2、各個部門中的團隊考核標準不同，晉升機制不同，團隊氛圍不同;
3、各個部門中團隊，前期沒有進行過磨合，并且供職于不同領域的產品;
項目背景：
1、產品上線初期的快速迭代優化狀態;
2、競爭市場非常激烈;
產品背景：
1、社區產品，依據線上情況及需求變動，隨時作出產品動作;
2、產品負責制，說白了，是產品部門說了算，并對產品終負責;
“架構背景”所導致的實際問題：
Q1：架構背景不同，導致：團隊之間的思維模式及個人愿景不同(架構無法改變)
Q2：不同的思維模式及個人愿景，導致：合作過程中的細節及方向分歧
Q3：細節及方向分歧，導致：合作過程中的過度討論及精力消耗，以及終決策權的實施
Q4：在消耗精力的討論過程中，反復由產品實施終決策權，導致：產品負責制的外在表現更強，即產品強勢
Q5：產品強勢，導致：其他非產品團隊成員的工作歸屬感減弱、工作挫折感增強
面對可怕的Q5，當其他非產品團隊成員怨聲載道的時候，如何很好的解決這個問題?這也是我們目前要做的選擇。
PS：在架構背景不同的前提下，嘗試統一思維模式，讓不同團隊的個人愿景與產品愿景一致。能做到嗎?
答：當然可以用各種方式統一跨部門、跨地域團隊的個人愿景與項目愿景，比如項目宣講、團隊洗腦。但要質疑的是，這種于表層的苦口婆心，是否真正能夠戰勝不同的架構背景?在當前的產品背景和項目背景下，我認為不可能。此類產品及項目背景，決定了該項目屬于創業項目(大公司也有無數個創業型項目)，這種創業項目，不允許讓項目核心成員把精力聚焦在團隊默契培養和遠景統一方面。
如很多同行所說，大公司里搞創業產品，困難比創業公司更大。是這個原因吧。
產品初創期間，沒有一個強有力的默契的大團隊，已經是危險的了。面對這種困難，選一條錯路來與架構背景死磕，更危險了。
下面看看各種解決方案的優劣：
針對Q5的解決方案1：
1、制定明確的需求確認過程，三方或N方共同確認，由產品方面組織，說服各方，正正規規的抹平分歧，降低產品強勢的感覺;
2、制定明確的流程控制策略，明確各個環節的時間節點和責任人，并跟蹤各節點，控制流程進度，拉平產品部門與其他部門的地位，克服產品部門的封閉感。
即，側重法制。
方案1的風險：
風險1：對抗“產品強勢”而做出的流程設計，導致：合作過程中的需求確認更加嚴謹、分歧討論更加頻繁、進度控制更加流程化，即“死板的需求、無謂的討論、機械的流程”。
比如：需求管理無彈性，導致試錯成本增大，讓各方需求提出更加謹小慎微。為需求做減法，可不是以扼殺積極性為基礎。
分歧討論的頻繁發生導致各參與成員逐漸形成逃避分歧的行為慣性，或者導致各個參與成員在無謂的細節中浪費大量時間。
進度控制流程化導致任務質量與時間節點之間的矛盾更加突出。
