對于短期的Web小型項目， 無論是開發(fā)周期、成本，還是技術(shù)上都有很大的風(fēng)險。然而許多人對此認(rèn)識不足， 導(dǎo)致項目失敗，或是產(chǎn)品發(fā)布日期一拖再拖、成本大幅上升，或是匆忙發(fā)布后漏洞百出。 本文從項目管理的角度說明，即使在小型項目中，項目經(jīng)理也不能將項目全權(quán)委托給技術(shù)主管， 而應(yīng)當(dāng)建立合適的體制，從幾個方面對項目進行控制，這樣才能保證項目的順利進行。
通常的項目體制不適合短期開發(fā)
在大型機上花費幾年的時間構(gòu)建大型系統(tǒng)時，項目經(jīng)理通常僅負(fù)責(zé)一個項目， 手下也聚集著許多軟件工程師。在需求定義階段，項目經(jīng)理直接與客戶進行交涉， 在需求定義中發(fā)揮著領(lǐng)導(dǎo)的作用。
這種體制本來十分理想，但對于開發(fā)期間只有幾周到幾個月的小型Web系統(tǒng)來說， 卻不盡人意。團隊的實際情況是，項目經(jīng)理和技術(shù)主管通常會兼任數(shù)個項目， 設(shè)計、編碼的工作全部交給年輕的工程師或合作方的工程師們。 這時，項目經(jīng)理的一部分職責(zé)通常會交給技術(shù)主管分擔(dān)。
職責(zé)、分工不明確
開發(fā)Web系統(tǒng)時，客戶企業(yè)經(jīng)常會要求使用EJB、XML、Web Service等較新的技術(shù)。 項目經(jīng)理為了滿足客戶企業(yè)在技術(shù)上的要求，不得不依賴于技術(shù)主管。 另外，項目經(jīng)理通常要照看多個項目，因此與之相比，技術(shù)主管接觸客戶的機會更多一些。
這樣，在Web開發(fā)中技術(shù)主管的職責(zé)范圍變得非常廣泛。因此，項目經(jīng)理和技術(shù)主管的 職責(zé)分工很容易變得模糊不清。絕大多數(shù)情況下，職責(zé)分工問題不僅沒能形成書面文檔， 甚至連簡單的協(xié)議都做不到。極端的例子是“除了錢的問題，其他全部委托給技術(shù)主管”。
這種現(xiàn)象并不鮮見，但是在大規(guī)模項目中，通常會有足夠多的時間和人力來規(guī)避風(fēng)險， 因此即使發(fā)生問題，也總有辦法解決掉。但是小規(guī)模、短期的Web項目中，由于職責(zé)分工不明確 而導(dǎo)致項目內(nèi)部的意見不一、決策效率低下等，是項目失敗的直接原因。
項目經(jīng)理無法掌握項目的狀況
讓我們具體地看一看，在項目重要的任務(wù)之一——需求定義中，職責(zé)分工不明確會造成怎樣的問題。
在Web系統(tǒng)開發(fā)中，客戶企業(yè)經(jīng)常會在開發(fā)途中增加、改變需求，因此完整的需求在項目初期很難確定。 再加上項目經(jīng)理要兼任多個項目，無暇顧及每個項目的需求定義，只得將其全權(quán)委托給技術(shù)主管。
這種條件下，技術(shù)主管僅從技術(shù)的觀點來接受客戶的要求，導(dǎo)致項目超過預(yù)算、超過預(yù)定工期的可能性非常大。 另外，項目經(jīng)理無法詳細(xì)把握需求定義，因此無法把握項目的狀況，導(dǎo)致項目的范圍失控。 終結(jié)果必然是，當(dāng)問題的征兆出現(xiàn)時，根本無法采取任何對策，如與客戶交涉“先實現(xiàn)優(yōu)先的功能，其他無關(guān)緊要的功能下次再實現(xiàn)”等。
想象一下，技術(shù)主管完全根據(jù)自己的判斷來回答客戶企業(yè)的重要問題時會出現(xiàn)什么后果。 項目經(jīng)理和技術(shù)主管的意見一致時尚可，意見不一致時，必然會招致客戶的混亂。 此外，項目經(jīng)理對技術(shù)主管過于依賴，會導(dǎo)致不好的結(jié)果。例如，帶著“他會做好的”、 “這件事兒是他的責(zé)任”的想法，通過郵件給技術(shù)主管分配任務(wù)，其結(jié)果通常是該做的事情 沒人負(fù)責(zé)。
