當項目出現問題時，IT會敏銳地感覺到。Arup公司的庫珀說：“直覺能讓你依據來自設計和項目團隊那邊的喧嘩聲，判斷是否出了問題。”項目管理培訓
決定中止后如何善后
一旦決定砍掉某個項目，CIO不僅要在執行中起重要作用，還要花大力氣向員工一五一十地解釋為什么要這樣做。
當然，中止的流程各有不同，主要取決于項目是中止，還是歸入其他項目，或由某全球性項目代替。庫珀說：“你一定要清楚為什么你要中止該項目，保證這是經過深思熟慮后做出的決定。”
羅伯茨對此持相同意見。“一旦決定中止一個項目，你要向大家解釋為什么會這樣。中止工作也要穩健地進行。”
注意鼓舞員工士氣
中止項目的工作很不討好，也會給員工的士氣帶來很大打擊。朗說：“二十多年來，我斃掉了四五十個小項目和兩個大項目。你會面對很多不理解。不過，如果你有高層的支持，事情會好辦些。你必須在公司做好溝通工作，以爭取支持。”
與項目失敗相伴而來的是團隊的挫敗感和低迷的士氣。庫珀在九年內中止了四個項目，其中只有一個未重新啟動。他表示：“這對所有參與者來說都是沉重打擊。”余大衛有類似觀點，他認為鼓舞士氣是他在項目中止工作中學到的重要的一課。
他說：“項目中止無疑會打擊士氣，項目經理要清楚這一點，我覺得這很重要。如果是由于業務需求的原因，項目工作要中止，這不是在否定團隊此前所做出的努力。通常，項目失敗的原因在于高層管理者打一開始沒有搞清楚孰重孰輕。”
在項目中止后，非IT部門的員工也需要鼓勵。招聘網絡公司The Edge Recruitment Cafes的CTO摩根(Gerald Morgan)說，小公司遇到這樣情形，很有必要讓所有與項目有關的人重新振作起來，包括管理層。“每個人都要明白為什么會這樣。這是個學習的過程，要找到提高的途徑。項目中止不是件愉快的事，但換個角度看看積極的一面，這不無裨益。”
注意總結經驗教訓
要保證在做完項目評估后，公司能夠吸取教訓，這很重要。Betfair的余大衛說，這些評估應該成為公司文化的一部分。“過去三四年里，我們一直在每個項目的末期進行項目工作的評估。不管是好的或不好的方面，我們都會找出一些實例進行討論。我們會具體討論積極的部分，如與第三方的整合。如果你開展了此類討論，并將其變成公司文化的一部分，這些活動會展示其積極的意義。”
注意維護IT部形象
不要等到項目失敗時，才開始努力去維護IT部門的形象。這種努力應該是不斷持續的。羅伯茨說：“關于工作進展和收益，在IT和業務部門之間有很多溝通。我們盡可能多地開展這樣的對話。同樣重要的是，IT部門應該將其成功故事推廣到全公司，讓所有相關的人都知道。。當一切進展順利，工作有條不紊，收益也如期產生時，我們會對IT部門進行大力表揚和宣傳。”
項目失敗，卻要花時間去講好話以挽救IT部門的形象，這沒有任何意義。余大衛說：“人們往往花費大量時間去保留面子，去開脫。我認為這是公司的不幸。”
不管在項目之前、期間或之后采取什么措施，有效地中止項目是CIO不容推卸的責任。當問到項目中止工作中重要的經驗是什么時，庫珀說：“確保抽走項目的所有資源，中止投資。”
對問題項目做及時了斷，是一項寶貴的技能。但是，CIO要在考慮了所有補救方法之后才能走這一步。羅伯茨說：“中止項目是后的選擇，預防措施越多越好。”
軟件再利用的原則
有些軟件商銷售可重復使用的易安裝軟件。對于套裝軟件，在某個IT項目被中止后再利用有一定合理性。而對于定制軟件，幾乎沒有CIO會加以再利用。道理很簡單，只要他們斃了一個項目，該項目相對應的軟件程序也作廢了。
這是因為定制的軟件幾乎只適用于某個具體流程或系統。要在新項目中重新利用這些軟件難度特別大。
大眾汽車下屬的IT服務子公司Gedas的英國區CIO羅伯茨說：“關于定制軟件開發，業界一直有爭論在進行：再利用能真正實現嗎?我認為，要在合理的成本內實現此類軟件的再利用不大可能。
“如果你應用定制軟件的原因在于該軟件與眾不同，而且是個性USP軟件，那么可再利用的程度不大。如果你要進行大范圍重新利用，或許套裝通用軟件會是更好的選擇。”
AutoLogic Holdings公司的前CIO朗說，專為某具體業務流程設計的套裝軟件的再利用，更加普遍。新團隊在新項目中再利用原有定制軟件會涉及到所有權等主要問題。他表示：“新團隊的成員還會說‘這不是我在這個項目中開發出來的軟件，我不會去碰它’。”
所謂再利用，更普遍的是重新利用之前項目中流程設計的理念。例如，Gedas宣布，公司會用全球SAP HR軟件替代以往用來監管專業服務的一個數據庫。
羅伯茨說：“我們對流程有了更多了解。在流程中獲得的經驗往往會比技術資產或軟件中給予我們的啟示更為豐富，也更有實踐意義。”
“在全球范圍內，大眾和Gedas都開始IT集中化。許多全球性項目正替代不同地區的地方性項目。為了把握全球項目的設計要求而采用的這種做法的好處，在于我們可以有意識地不斷積累經驗。”
