摘要：
成功項目和失敗項目的大不同在于項目管理。曾經有這樣一個項目，對于客戶，是新開展的業務；對于集成商，大部分技術是未曾使用過的。通常說來，這樣的項目存在極大的風險，那么，請看看其中的項目管理……
1 項目描述
某年，B計算機公司（以下簡稱B公司）了解到A企業要建設一個客戶服務中心，向客戶提供有關本企業產品的咨詢、查詢、委托、投訴等服務，并希望能夠盡可能采用各種計算機和通信技術，為客戶提供快速、準確和渠道多樣（包括電話、傳真、WEB、郵件等）的服務。
1.1 背景
客戶服務中心在國內至多屬于萌芽狀態。
A企業的原有業務運作只有一小部分采用計算機處理，而且原來并不存在客戶服務中心這樣的機構。
B公司擅長的領域是典型的基于UNIX與TCP/IP的交易處理系統，對于建立客戶服務中心所需要的CTI知識知之甚少，WEB開發也從來沒有嘗試過。
總而言之，這是個新領域，在機會存在的同時，風險也非常大。
1.2 結果
B公司在項目中采用多種從未使用過的技術和產品：Browser/Web Server/Database Server結構、CTI技術、排隊機，并獨立開發語音傳真服務器，后按時完成項目。該項目的完成為后續合作奠定基礎，在第二年很快簽署二期合同。
無論是客戶還是公司，都對項目的結果表示滿意；項目成員也對能參與這個項目表示高興。
2 項目過程
那么，B公司是如何成功完成這個充滿風險的項目呢？項目完成后，公司及客戶都認為，因為有一個合格的項目經理。接下來，我們看看在項目實施過程中項目經理做了哪些事？
2.1 起始階段
在項目意向明晰后，項目經理首先做的事情是：查閱資料，確定助手，制定下一步計劃。
查閱資料主要分兩方面：一方面是客戶服務中心的技術實現，一方面是A企業的業務運作。
助手的主要工作內容是在技術和業務方面與項目經理有互補作用。
下一步的計劃是：和客戶面對面的溝通，了解客戶的期望以及對項目的認知情況，了解客戶的業務；進一步了解相關技術；編寫方案建議書。
這三方面的工作都是非常重要的，查閱資料表明項目經理意識到項目的難關和風險在哪里，并開始采取措施去規避風險；確定助手為組建項目實施團隊奠定基礎；下一步計劃的目的是要定義項目，其用途是盡可能使A企業和B公司的各自期望能夠吻合，這會為項目的成功奠定基礎。需要注意的是，項目定義對任何一個項目來說都是第一位的，是否以書面形式出現倒在其次，但是作為項目經理，一定要清楚客戶認為的項目成功標志是什么？也要清楚項目團隊到底能夠為客戶提供什么樣的產品或服務？如果不能吻合，那么至少有一方在這個項目中要嘗到失敗的滋味。
在和A企業溝通的過程中，項目成員本著“三人行必有我師”的態度，向客戶學習業務知識，掌握相應的業務術語，同時也和主要人員保持良好的關系。這些，都為隨后項目實施中和客戶的流暢溝通奠定基礎。其實，很多項目的失敗在于IT人員只是從IT出發去看項目，這是非常狹隘的，IT說到底，只是業務運作所應用的工具而已，要發揮作用，必須找到與業務流程的結合點，否則各是各的，即使項目在技術實現上非常完美，也是廢物一堆。業務和IT本身并沒有很多矛盾，矛盾更多的存在于業務人員和IT人員的相互溝通和理解上。
在這個階段，項目經理還有兩件事做得非常好，一個是讓公司高層領導重視這個項目，從而獲得公司高層的支持，這對隨后項目實施過程中得到其它部門的配合是非常重要的；一個是和銷售經理形成良好的分工合作關系，各自完成份內工作，并注意時刻分享項目信息。在許多項目中，項目人員和銷售人員往往是隔離的，甚至是對立的，后往往只能走向失敗。
2.2 執行階段
在合同簽署后，項目經理和助手留任并組建實施團隊。這樣做的好處是項目信息不會損耗。當然，在很多公司中，售前的項目經理和售后的項目經理是分開的，那么很重要的一個工作是公司要有規范的文檔管理，以保證項目信息的大保留。
項目經理在經過分析之后，從各部門抽調人員組成項目團隊，然后召開第一次項目會議，根據公司現實情況做了鼓勵和動員，通報項目的目標和時間，分派相應的職責給每一個人。由于項目中采用很多新技術，每個成員又都有具體的任務，新鮮感和責任感使得這個團隊的氛圍遠好于公司同期其它項目。同時，項目經理也注意到把銷售經理吸收到項目組中，事實證明，有銷售經理的積極配合，與客戶的溝通工作變得容易多了。
具體的項目組織結構和角色如下。
鑒于項目成員的經驗并不豐富，項目經理發揮自己對技術的總體把握能力，隨時了解項目成員的技術熟悉進展，并給予必要的指導和幫助，終成功規避新技術帶來的風險。
在項目組織結構和角色確定后，項目經理組織“系統架構設計師”成員共同工作，在基于先前提交的計劃基礎上，進一步細化WBS（工作細分結構）和項目的實施計劃。此據使得項目組的骨干人員的積極性得到大的調動，同時也幫他們樹立權威，使項目工作得以齊頭并進。
