案例分析1：
塑型“外圓內方”
趙康寧需要適度加入“方”的規則，
把藍意從“外圓內圓”的柔性形態帶入“外圓內方”的塑型過程。
- 撰文：洪宜幸
組織的管理形態不外乎兩種：一種是圓；一種是方。所謂的“圓”是指偏向軟性管理，而“方”則指較為剛性的制度與規范。無論“圓”還是“方”，都沒有的對與錯，關鍵要看是否與環境相匹配。藍意公司在管理上呈現的是一種“外圓內圓”的形態，這給處于變革之中的趙康寧與郭文超帶來了一些挑戰。 轉貼于：中國項目管理資源網
第一，從整個企業來看，藍意公司當前主要的問題是平衡計分卡制度推行不力。面臨制度變革，一向習慣于軟性管理的知識工作者(尤其是研發部門)，一時間無法接受加諸而來的規范，依舊以傳統的觀念看待變革的用意。其實，在一個腦力、智力與創造力高度密集的組織里，由管理者引導的企業文化，是維系整體團隊士氣以及保障組織紀律的命脈。公司在推行新制度時，多半都會遇到內部阻力，此時若有深厚并且環環相扣的企業文化作為基礎，則會使員工與新制度之間的摩擦力減到小。藍意公司應盡快建立一套包括企業愿景、使命、價值觀，企業的核心競爭力、精神、制度，以及員工風格與管理風格在內的企業文化體系，利用企業文化的感染力去深化政策與制度的精神意涵，借以提高內部支持度。
第二，從個人層面來看，知識工作者的特質之一是工作上的自主程度較高，這點而言，外圓內圓的管理形態似乎可以達到高度授權的目的。然而，被高度授權的員工必須具備高度的自我管理能力，才能在個人創造力得到尊重的同時兼顧到整體效率。因此，可以適度加入“方”的規范，趙康寧不妨賦予團隊自主決策權與考核權，剛柔并濟，雙管齊下。公司可以依照項目的性質和需求的不同，進行彈性組合，形成“矩陣式管理”的決策體系，并結合平衡計分卡系統，切實對績效進行考核。比如，對郭文超這種只想鉆研技術而不重視管理的骨干人才，得把對他的培訓與企業文化以及績效制度結合起來，一面給予輔導，一面給予評估壓力，促使他自我提高。
第三，外圓內圓的管理形態還給藍意公司團隊間的分工與溝通帶來了問題。處在外圓內圓形態中的藍意公司，銷售人員與客戶需求開發之間的銜接制度不甚完善，也沒有建立追蹤服務的制度。對此，藍意公司可以利用信息網絡平臺，促進知識分享，加速部門溝通，方便資源整合。借助信息網絡，公司內部有關人員和業務單位可以同時獲得相關的信息和反饋，中層主管傳統上那種承上轉下或下情上達的功能也大大減少了，這無形中也促進了組織的扁平化。
領導知識工作者團隊，不能一味放任或無為而治，必須重視制度層面的規劃和執行，這好比在“圓”的體制里要有“方”的依據。因此，趙康寧現在要做的是放下棋子，把藍意從“外圓內圓”的柔性形態帶入“外圓內方”的塑型過程。 轉貼于：中國項目管理資源網
案例分析2：
提供發展舞臺
藍意公司需要穩定人心，對員工的職業發展進行管理，調動他們的積極性，
填平技術崗位和管理崗位的鴻溝。
- 撰文：康武平
藍意公司面臨的煩惱不少——新管理工具推行不力、管理制度實施受阻、對主要管理者使用不當、員工對職業發展感到困惑等等，但細究下來，根子上的問題還是“人”的工作沒做好。
從案例中可以看出，藍意公司研發部的員工普遍存在著迷茫和焦慮情緒：認為在公司工作沒前途，缺乏成感，學不到新的知識和技能；連研發部總監郭文超本人也有一種職業不安全感。試想，在這種情緒下，員工如何能安心工作、開拓創新？
總經理趙康寧的當務之急是要對員工的職業發展進行管理，特別是對郭文超這樣的技術靈魂人物的職業發展進行管理。
建立一個以能力評價為核心的職業發展與資格認證體系，即一個有效整合人員管理框架的、多梯晉升的體系，是幫助藍意公司解決目前問題的有效方式。因為從職業發展與資格認證體系的建立過程和所涉及的內容來看，它有著明確的導向性，能體現不同階段公司對員工的不同要求及所提供的發展機會。 轉貼于：中國項目管理資源網
在整合資格標準時，需要根據公司目前的研發戰略，對績效、能力、經驗、貢獻等維度進行統一標準的設計和提煉，這樣可使公司的戰略發展方向與員工的個人職業發展緊密結合在一起。而在確定研發人員所需要的核心能力時，必須對研發團隊所需要的知識技能重新進行梳理和確認，這將有利于研發團隊的知識管理，從而為公司研發隊伍的管理提供規范化和系統化的支持。
另一方面，從職業發展與資格認證體系的結果來看，當藍意公司的技術人員既能清晰地看到自己的職業發展路徑，又能感受到自己取得發展后與之配套的薪資、福利等不同的待遇時，他們能體會到公司對他們的重視和認可，工作積極性也會被真正調動起來。
而對于研發總監郭文超，該體系也將為他提供新的發展舞臺。作為藍意公司的技術靈魂人物，郭文超的能力和特長充分表現在技術方面，而不是管理方面。趙康寧需要重新考慮對郭文超的使用，應該使之成為企業的技術核心，而不是把他繼續留在令他如坐針氈的“管理寶座”上。
因此，趙康寧應在職業發展與資格認證體系中努力填平技術崗位和管理崗位之間的鴻溝，建立起一套行之有效的技術人員激勵機制，或隱性或顯性地使技術崗位及其他非管理崗位也與管理崗位一樣“有面子”，一樣吸引人。對郭文超這樣的技術專家，不但要給予他們與管理崗位對應的薪資、福利等經濟待遇，同時要賦予他們與管理崗位對應的“政治待遇”，比如：到了一定級別后可以配備助理和獨立的辦公室，讓他們從技術專家的角度參與高層決策等等。
如果能做到這些，郭文超這類知識型員工的任用問題便能較好地解決，他們也能在恰當的位置上發揮大的作用。
