鐘鼓樓說:
一個中型的MIS項目，期間客戶不停的更改需求， 公司負責人考慮到與客戶的關系，要求PM服從客戶的要求。PM對項目中其他方面的控制并沒有問題。后項目被延期了3個月，質量也不盡如人意。問：如果你是項目經理，你怎么辦？鐘鼓樓說：
bill回答：
該問題在SI公司中普遍存在，也始終困擾著SI公司的項目經理。首先我想先從項目經理以外的環(huán)境來分析此問題。
針對這個問題實際上原因主要是項目實施的大環(huán)境不好，主要是：客戶的成熟度、公司的項目管理制度的問題。
1.客戶成熟度方面，由于客戶對自己項目的理解不是很深入或者是由于“客戶至上”的觀念在作孽，他們始終認為我出錢做事，你們應該聽我的，導致客戶認為需求的變更非常普遍，變更是天經地義的事情。針對這方面的原因，解決的方法只有提高客戶的能力和水平，減少同業(yè)的惡性競爭，相信隨著發(fā)展，客戶的觀念也在逐漸的改變。而且這種改變已經在某些地方有所體現了！
2.公司的管理制度的問題。公司對于項目管理沒有真正實現以項目的實施為中心的發(fā)展結構，而始終強調客戶至上，這樣出現了這個問題。實際上這是一種誤區(qū)，如果單純的強調客戶至上，圍著客戶轉，不論客戶的要求是否合理都照單全收，會使得項目實際上是按照客戶的不成熟的想法去實施的，項目質量肯定不會好，終受損的還是客戶。所以這需要公司適當的改變自己的做事方法，更多的去從實施的角度去考慮一些問題，特別是尊重項目經理的意見，這樣才能真正做到有利于客戶，有利于公司的發(fā)展和形象。另外針對變更，公司建立比較嚴格和可操作的流程，減少變更的隨意性。
從項目經理的角度講，他不能從根本上來解決此問題，但是確有辦法避免和降低此問題的影響。我覺得可以有以下幾種方法：
1.需求分析階段。與客戶充分的交流，及時發(fā)現客戶的隱含的需求，同時多從客戶的角度去著想，將功能盡可能的完善。在需求分析沒有完全徹底時，不要盲目開工，千萬不要抱著先做，有問題再說的想法！
2.制定項目需求變更的流程。成立需求變更控制小組，由客戶方的負責人加入此小組，對于需求變更的出現，必須通過此小組，評審通過后方能認可。增加了需求變更的復雜性和可行性，會降低需求變更的次數，減少不必要的需求變更。
3.明確告訴公司的管理層，需求變更需要經過項目經理的評估，并且將每次需求變更會造成的各方面的不利影響明確的記錄，并向管理層匯報。
4.向項目的實施過程中，學會引導客戶，以減少不必要的變更！
如果出現了此問題之后，在項目后評價階段項目經理應該做什么呢？我覺得：
1.將過程中出現的變更記錄，向管理層提交，以體現項目出現此結果的原因。
2.提交較詳細的項目總結，反映由于變更對項目的影響，建議公司采取改進措施。
3.在項目組內部進行總結，發(fā)現哪些變更是由于我們自身的原因造成的，進行經驗的總結，找出解決的方法！
juliett回答：
我覺得主要責任在公司的管理層，現在很多項目都存在這個問題，項目經理只能在他的職權范圍盡可能減小后果的嚴重程度，但是我認為這種不良的大環(huán)境因素項目經理已開始應該預估他的風險。
個人看法，不成熟的地方請版朱和其他同志們指出，共同切磋。
daiqiang回答：
如果能成立變更控制委員會，要求有公司高層和客戶的高層參加，如果遇到需求改變，要求大家一起來評審，該變更造成的進度和預算改變必須要當官的簽子認可，才開始具體的開發(fā)。我也認同前面同志哥意見，謝謝。
bill回答：
juliett 和daiqiang講的非常有道理，實際上項目失敗的主要責任應該由公司的管理層承擔！但是在目前的情況下（大環(huán)境），項目經理如何做呢？
我覺得大家的提議很好，成立變更控制委員會，進行風險的預評估，都是很好的選擇！而且對工作的開展確實有利！
daiqiang回答：
可是在實際的SI類的項目中，如果按照IBM的方法，我估計項目的失敗。可分2點來看
1：如果是涉及基本的需求變更，那必須變，得叫雙方老板同意。除非老板對發(fā)生的任何結果都對你滿意，則可以按原計劃進行。
2：非基本需求可以不變，告訴客戶不接受對方的變更。
rabing回答：
客戶成熟度方面，由于客戶對自己項目的理解不是很深入或者是由于“客戶至上”的觀念在作孽，他們始終認為我出錢做事，你們應該聽我的，導致客戶認為需求的變更非常普遍，變更是天經地義的事情。
ljk99回答：
我的辦法是：
1 確定版本，客戶要求改變的需求，如果變化不是很大，可以留到下一個版本解決
2 可維護性可塑性對一個項目很重要，不要死盯著之前的東西不放。
