如下表（以工程項目為例）：
項目經(jīng)理的月/季度業(yè)績考核
項目團隊考核步驟之二：項目整體目標的完成程度考核
項目整體目標的考核是指在項目工作結(jié)束后進行的項目目標達成情況的總體考核。是對階段性考核的有效補充，對項目業(yè)績的評價定位和管理工作的經(jīng)驗總結(jié)。對組織是指項目決策的成敗得失，對團隊成員則是項目運作績效檔案的豐富，是成長激勵的兌現(xiàn)。
項目整體目標考核后，項目組按工作內(nèi)容進行分項考核，直至確定項目成員的兌現(xiàn)分成。
以工程項目團隊為例：
1、公司對項目的考核：以公司與項目組簽訂的目標責任書的內(nèi)容為考核依據(jù)，確定項目整體的兌現(xiàn)數(shù)額。
2、項目內(nèi)部考核：首先根據(jù)工作內(nèi)容進行考核，確定項目工作內(nèi)容的權(quán)重和每一項主要工作的兌現(xiàn)數(shù)額。然后根據(jù)年度考評結(jié)果（階段性考評結(jié)果的平均和能力、行為表現(xiàn)等評價的綜合成績）進行兌現(xiàn)。
確定工作內(nèi)容的權(quán)重時，應根據(jù)工作內(nèi)容（諸如外部關(guān)系協(xié)調(diào)、技術(shù)支持、工程計劃、工程調(diào)度、物資設(shè)備供應、質(zhì)量管理、安全監(jiān)督、工程施工等）的重要程度和工作量在項目工作量中的比重等確定。
考核程序是：項目負責人負責該項目團隊考核的工作內(nèi)容、主要參與人員等有關(guān)考核要項的記錄，在項目周期結(jié)束后，整理上述資料報人力資源部，人力資源部負責組織考核。考評委核定考核結(jié)果后兌現(xiàn)。當一項工作內(nèi)容由多人合作完成時，其中每人的兌現(xiàn)比例由項目負責人授權(quán)該項工作的主管根據(jù)參與人員工作的重要程度、工作參與的程度、工作內(nèi)容的多少等進行二次考核，報項目負責人核定后兌現(xiàn)。
二次考核舉例（以物資供應為例）：物資供應主管根據(jù)物資供應的計劃、采購、材料保管、發(fā)放等環(huán)節(jié)的工作量和重要程度區(qū)確定其分配權(quán)重，然后根據(jù)年度考評結(jié)果進行兌現(xiàn)。
項目團隊考核步驟之三：項目價值目標考核
項目價值考核以正常情況下項目目標的全面實現(xiàn)為結(jié)點，關(guān)注的重點主要是項目的技術(shù)水平、獲利能力、利潤實現(xiàn)等價值指標
不少項目價值目標的實現(xiàn)需要一個較長的周期。銷售、工程項目是應收賬款的回收期限，項目核算期限等較長；研發(fā)項目則是投資回報的期限較長；對人力資源項目則是管理改善、業(yè)績提升的期限較長；等等。
導入項目價值目標考核，保證對項目的全面評價。首先確定合理的考核期限。然后，根據(jù)風險大小確定項目的風險系數(shù)R，采取合適的兌現(xiàn)方式。
實際兌現(xiàn)額=R×應兌現(xiàn)額
其余部分待所有目標實現(xiàn)后再進行兌現(xiàn)。
在不少情況下，第二步和第三步考核可以合并起來進行，即時激勵的效果更好。
營銷項目團隊的考核和研發(fā)項目的團隊考核與工程項目的團隊考核基本相同。只要在設(shè)計考核體系時，要充分考慮團隊的性質(zhì)和具體實際，進行有針對性的設(shè)計即可。
特別是研發(fā)項目，要區(qū)分研究和開發(fā)兩個層面。應該說，研究的層面更基礎(chǔ)一些，開發(fā)則直接面對市場所需要的產(chǎn)品。研究與開發(fā)的考核內(nèi)容應該有所區(qū)別和側(cè)重。同時，與營銷團隊和工程團隊考核相比，研發(fā)項目的效果、投資回報等價值性指標的考核即項目價值考核更為重要。
團隊考核與其它常規(guī)考核一樣，僅靠考核遠遠不能解決業(yè)績管理的問題，更重要的是把業(yè)績考核和激勵機制的建立有效的銜接。實現(xiàn)業(yè)績管理體系與薪酬體系的聯(lián)動。真正把考核的結(jié)果落到實處，是團隊考核實效的有力的保證。
