恭喜恭喜！你提升了！欣喜若狂之后，你有些困惑，有些心虛：“我能勝任嗎？”壓力和挑戰(zhàn)讓你有些招架不住。你可能是一名出色的專業(yè)人士，此前一直作為團(tuán)隊的成員而工作，但從來沒有領(lǐng)導(dǎo)過一個團(tuán)隊。你發(fā)現(xiàn)突然之間你要負(fù)責(zé)一個時間緊迫的項目，并要為十幾個甚至幾十個人扮演協(xié)調(diào)員的角色，而你幾乎對此毫無準(zhǔn)備。
對許多人來說，從團(tuán)隊的普通成員到擔(dān)任團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)是一個重大而艱難的轉(zhuǎn)折。它可以加速你的上升勢頭，也可以毀掉你的整個職業(yè)生涯。人們往往是在經(jīng)歷挫折之后，才終領(lǐng)會“領(lǐng)導(dǎo)”的涵義。作為團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)，你必須掌握五條：管理過程；樹立威信；邊學(xué)習(xí)邊領(lǐng)導(dǎo)；領(lǐng)導(dǎo)每個人；適度民主。
關(guān)鍵是管理過程
首先要學(xué)會如何授權(quán)，都親自做不是經(jīng)理
對許多人來說，獲得晉升后的第一反應(yīng)是承擔(dān)更多的工作。在他們心目中，只有這樣才能確保完成從未承擔(dān)過的重要任務(wù)。這些人常常用“一手包辦”代替了思考。對于他們來說，大的挑戰(zhàn)是改變工作方式。因為你一向是親自動手的，所以問題解決起來并不困難。但你必須學(xué)會讓別人幫你解決問題。
康新德落入了親力親為的陷阱。他在生產(chǎn)部做了兩年，近被提升為項目經(jīng)理，領(lǐng)導(dǎo)一個11人的團(tuán)隊。起初，每當(dāng)他看到小組的進(jìn)度落后了，會挽起袖子親自上陣�？墒撬龅迷蕉�，手下的人做得越少，也越來越缺乏積極性。他們會把工間操的時間拖得很長，對顯而易見的問題也要等待特別的指示。
康本以為自己是在幫助組員們，但組員們則認(rèn)為這是在暗示他們干活太慢：“瞧，我比你們干得快。”康很快意識到自己的工作不是替整個小組完成任務(wù)，而是提供方向、動力和工具。實際上每一位終都會認(rèn)識到這一點。這是一個簡單的教訓(xùn)，但很容易被忽略：能授權(quán)的事情不要親自做。
要關(guān)注管理過程，而不是內(nèi)容
美國巴布森學(xué)院的安·唐納倫教授總結(jié)說：“要管理過程，而不是內(nèi)容。領(lǐng)導(dǎo)的真正工作是掌握日程和信息的流動。但太多的人試圖控制細(xì)節(jié)，他們把自己當(dāng)成‘工匠’，這只能使下屬承擔(dān)越來越少的責(zé)任。”
既管理過程又管理內(nèi)容會大大降低團(tuán)隊的積極性。靈感公司的布萊恩·阿舍原來是一名程序員，近升任項目經(jīng)理，負(fù)責(zé)公司擁有900萬用戶的旗艦產(chǎn)品——個人財務(wù)軟件。“作為項目經(jīng)理，我的職責(zé)是把產(chǎn)品開發(fā)出來、發(fā)布出去、定位和找到目標(biāo)客戶。大的挑戰(zhàn)是在所有的事情中找到優(yōu)先次序：哪些是可以不做的？哪些是可以授權(quán)讓下面的人去做的？哪些是可以交給上級去做的？哪些是必須作出決定的？”
阿舍運用了工程學(xué)的思維模式來應(yīng)對這一挑戰(zhàn)。他找出對于項目成功至為關(guān)鍵的三個因素，每天早晨審閱自己當(dāng)天的工作清單時，他會判斷哪些事情有助于累積成功因素，哪些沒有助益。他自己做有益的那些工作，把其余的事情在15個工程師中進(jìn)行分派。“我在無關(guān)痛癢的事情上浪費了大量時間。我不得不問自己這樣的問題：‘怎樣才能既為那些需要幫助的人提供幫助，又不必親自為此花費時間？’”
威信是領(lǐng)導(dǎo)效能之本
沒有主見，不能堅持自我當(dāng)不好領(lǐng)導(dǎo)
當(dāng)上領(lǐng)導(dǎo)是職場生涯的一個重要變化。但你不能前后判若兩人。相當(dāng)一部分新領(lǐng)導(dǎo)急于完成從“團(tuán)體中的成員”到總司令的轉(zhuǎn)變。這是錯誤的。阿舍說：“不要一當(dāng)上領(lǐng)導(dǎo)架子十足。輕松一點。人們希望看到原來的你，與大家有人情的聯(lián)系，使人們感覺工作是愉快的。你不能忘了你是誰。”
這說起來容易做起來難。南希·陶樂剛剛接任新崗位時，下屬們對她很不以為然。這個小組已經(jīng)在一起工作了六個月的時間。人們非常喜歡以前那位經(jīng)理的工作方式，對此人的離任頗為遺憾。她的前任與組員的交流做得很好，對日�，嵤鹿艿煤芗�(xì)。但陶樂不是這樣。她只抓大事。前任善于表達(dá)和說理，而她認(rèn)為自己比較靦腆。
“大家確實喜歡她，而不了解我。”她回憶說，“團(tuán)隊的成員不會自動尊重你的新頭銜，所以我得確立自己的做事方式，讓他們了解我是如何工作的，通過具體事例顯示自己的能力。”她抓了前任忽略的兩件大事——理順和一位關(guān)鍵供應(yīng)商的關(guān)系，為團(tuán)隊的新產(chǎn)品設(shè)想更多潛在的功能——細(xì)節(jié)問題則讓組員們放手去做。
陶樂的目標(biāo)很清楚：“把產(chǎn)品做出來。”她選擇用自己的方式指導(dǎo)這一過程，終領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊克服了前進(jìn)中的困難。
有不當(dāng)之處要適度修正
這并不等于說新領(lǐng)導(dǎo)不需要修正自己的工作方式。阿舍接手新項目不久，一名下屬找他單獨談話，而且是有備而來。她拿出了一份列有前任經(jīng)理優(yōu)缺點的清單，足足有兩頁紙，表示希望阿舍成為什么樣的。阿舍采納了建議。“作為經(jīng)理，我發(fā)現(xiàn)有些事情做起來很容易，可以讓她感到愉快而有益。”
但改變是有限度的。“前一位經(jīng)理事事迎合她并不意味著我也會這樣。那樣我不是我自己了。”
邊學(xué)習(xí)邊領(lǐng)導(dǎo)是成功之路
把握角色，外行能領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行
有些時候，你的新職務(wù)把你放到了不熟悉的領(lǐng)域。你手下的人對部門的業(yè)務(wù)比你更加內(nèi)行。如何避免外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行帶來的尷尬呢？在這樣的時候，即便從行政序列上講團(tuán)隊成員需要你的指導(dǎo)，你也必須向他們學(xué)習(xí)專業(yè)知識。
波音公司的布魯斯·莫拉維克當(dāng)了七年的制造工程師，擁有出色的技術(shù)。但當(dāng)他被提拔為757改型項目的經(jīng)理時，他認(rèn)識到作為對某一領(lǐng)域知之甚少的外行，他必須贏得內(nèi)行人的尊重。這個項目要加長機(jī)身，他也必須擴(kuò)展自己的技能，并在這同時領(lǐng)導(dǎo)別人。
“你得為新的角色建立威信，同時還得豐富自身的知識，”他說，“如果你看人看得很準(zhǔn)，可以找一些你不熟悉領(lǐng)域里的專家，并開始依賴他們獲取信息。”
在需要邊學(xué)習(xí)，邊領(lǐng)導(dǎo)的時候，如何達(dá)到一種平衡呢？莫拉維克說：“不要假充內(nèi)行，那樣注定要失敗。我跟所有的下屬講，我們的角色是不同的：我的工作是整合資源，他們是專家。”
