項目經理們可以從相當多的項目優先權分級和選擇模式中做出選擇。選取一個選擇模式很大程度上取決于機構的特性，例如從事的行業，愿意冒多大的風險，技術水準，競爭狀況，管理模式，以及市場。
選擇模式應該包含多種評判標準，例如收益率，新技術的研究，公眾形象，核心能力，還有戰略配合度。
選擇程序
當項目經理們“必須”選擇一個項目時，這幾乎不是個問題。如果一個項目到了“必須”要選的地步，那么項目經理們有時會忽略所有其它的選擇標準，使項目面臨風險。這個問題是：一個項目何時會被歸入“必須”要做的那一類？它的答案是：當這個項目的大多數風險投資者們都認為這個項目至關重要，需要趕緊執行時。除了實行這個計劃之外，沒有別的辦法可以確保整體機構的連貫性。對于所有余下的項目，運用多種選擇標準，這將使這個項目和整體機構戰略聯系在一起。
對建議的篩選
對于項目的建議有來自內部的也有來自外部的。大多數情況下，公司能得到的建議遠比他們能采用的多。這些建議必須通過篩選的過程。
實現一個有效的篩選過程的先決條件是：
公布選擇標準，讓建議的提出者們在提交給判斷優先權分級的小組前可以執行自我評估。
公布對于發展商業事件的指導方針和樣板，將有利于促進優先權分級小組的評估工作。
優先權分級小組
為了實現高效的項目優先權分級和選擇方法，你需要明確優先權分級小組的任務和責任。項目優先權分級小組要負責這些事情：
用基本的選擇標準評估項目建議。
采納或否決建議。
公布對每個意見的評分并確保這一過程公開而且不受限制。
調整項目占據總體的份額。
評估項目隨著時間推移其業務量的進展狀況。
當情況改變時，重新評定機構的目標和優先級。
選擇標準
你應該以整體的關鍵成功因素和戰略目標為依據，制定出項目選擇標準。不能正確的選擇出合適的因素將導致優先權分級和選擇程序毫無用處。下面的例子是我的一位客戶所采用的一些選擇標準：
以核心能力為依據
以戰略目標為依據
利潤增長的內在速率（一個確定的數字，比如說15%）
客戶服務的改進
緊急事件
管理人員根據其對于整體的目標和戰略計劃的相對貢獻和重要性來決定每個標準的權重。項目優先權分級小組根據選擇標準估算每個項目建議的相對貢獻和利益。優先權分級小組為每個標準制定一系列的價值，范圍是從低（0）至高（10）。這個價值代表了這個計劃相對于某個特定標準的配合度。
表A所示是一個項目選擇表。譬如說，可以看出“建議一”非常符合機構的戰略目標的標準，因為優先權分級小組給了它一個7分。然而，“建議一”并不太符合核心能力的標準，因此優先權分級小組只給了它2分。在這個模式中后一步是依據每個標準的重要性，按管理人員規定的低為1高為3的一系列數值做加權。例如，“改善客戶服務”一項的權重是3，而緊急事件一項是2。注意，緊急事件跟上面討論過的“必須”要做的一類事情是不一樣。盡管建議四似乎比較緊急，它并沒有被歸入“必須”要做的項目中。這是為什么它要跟其它的一些建議一起進行分析的原因。很少會出現那種兩個項目獲得相同分數的狀況；優先權分級小組可以挑出那些對整體資源要求不高的項目。
一個項目評分表
預估結果
項目優先權分級系統根據對整體戰略的支持度挑選出那些你應該繼續進行的項目。另外，你需要一種模式來預估項目優先權分級系統的長期效用。這個預估模式主要關注四個主要領域的表現：
客戶
內在的
創新
知識轉換
金融措施
你需要搜集一些測定標準來分析和預估項目優先權分級系統的效用。下面的名單列出了一些常見的測定標準，用來預估這四個主要方面：
客戶
跟工業標準相比的銷量
在規定時間內的/預算內的/符合規范的項目所占比例
內在的
新的產品或服務推向市場所需時間
設計時間的減少
創新
新產品帶來的銷量
知識轉換
因改進項目管理程序而節約的經費
金融措施
投資回報
利潤內部增長率
現金流動分析
你應該在一段時期內測量這些項目，如果可以的話將他們和工業標準作比較，這樣可以很好地看出公司的表現如何了。
執行集中的項目優先權分級和選擇系統，可以有助于充分的了解你的項目是否跟機構的戰略一致。這個系統幫助你通過控制稀缺資源的使用和平衡風險，來有效地管理項目組合。要記住，你必須用同一種選擇標準評估所有的項目建議。你必須強迫執行項目優先權分級系統。更重要的是，要維護這個系統，保證它的公開而公正，這對保持它的真實性是至關重要的。優先權分級小組需要的提供信息有，哪些項目被授予項目優先權或它的等級，在進行中的項目的狀態，以及項目選擇標準的改變等。擁有一個這樣的系統，可以使你的機構的整體目標和戰略與通過預先積極的選擇過程挑選出的一系列項目形成一個整體。
