我們知道，從PMI體系來看，公司項目組織結(jié)構(gòu)是分以下幾類的：職能型、項目型、矩陣型。于是，除了完全的項目型，組織結(jié)構(gòu)中存在項目經(jīng)理、部門經(jīng)理兩個較色。兩個角色之間是怎么樣關(guān)系?下面嘗試做個剖析。
一、職能型項目組織下PM與部門經(jīng)理的關(guān)系
這種組織下的項目經(jīng)理是虛職，基本屬于協(xié)調(diào)員較色。這種情況下，部門經(jīng)理的權(quán)限比較大、威望也高、待遇也不錯，部門經(jīng)理通常是看不上項目經(jīng)理的。通常，項目經(jīng)理僅對項目進度計劃、質(zhì)量計劃負責【有時只對進度負責】，定期整理進度表奔走與各部門之間，軟件公司如架構(gòu)部、軟件開發(fā)部、測試部等。
當發(fā)生突發(fā)事情時，特別是在資源緊張的時候，部門經(jīng)理通常會手下不留情，直接從所謂項目組中抽調(diào)人手和資源去做新工作。項目經(jīng)理會很無奈，只有向總經(jīng)理抱怨的份。項目經(jīng)理發(fā)自心底渴望能成部門經(jīng)理。
這是這種模式下的項目經(jīng)理和部門經(jīng)理的關(guān)系基調(diào)。
那么，這樣了么?有沒有辦法了么?作為弱勢的項目經(jīng)理如何調(diào)動強勢的部門經(jīng)理，以向總經(jīng)理負責呢?是說，我作為項目經(jīng)理的業(yè)績?nèi)绾伪ＷC呢?
1、實際的方法，向總經(jīng)理示好，爭取他的信任，讓他給予更多的授權(quán)。
這種授權(quán)，也許是任命的，但更多的是站在部門總經(jīng)理后的你的影響力。即所謂借勢，是說“某經(jīng)理，你看總經(jīng)理欽點這個項目，你得幫幫我啦。”
2、做好部門經(jīng)理的客戶關(guān)系
讓你成為他們不可缺少的人，即你能補他們的缺。項目的變動還是會影響部門經(jīng)理的業(yè)績的。
3、建立項目成員的關(guān)系，讓他們認同你的專業(yè)能力
這種專業(yè)能力可以是多種。
如果你是技術(shù)背景比較深的PM，你的技術(shù)影響力會讓成員認同;
如果你的溝通能力比較強，你的協(xié)同能力、項目管理理論會讓這些人認同你。
項目成員雖然聽部門經(jīng)理的，但很多人職業(yè)規(guī)劃將來也想嘗試PM。因為雖然PM的權(quán)利不如部門經(jīng)理高，但PM的待遇比工程師要高，接觸面更廣。同時，公司項目經(jīng)理的數(shù)量通常是大于部門經(jīng)理的，從自我發(fā)展的角度看成為項目經(jīng)理的機會比部門經(jīng)理更大，而做的好的PM很可能將來成為部門經(jīng)理的。
掌握了基調(diào)，懂得了這3點利害關(guān)系，這個協(xié)調(diào)性PM會做的不錯的。很多大公司的PMO的PM實質(zhì)也是這種情況。
二、矩陣型項目組織下PM與部門經(jīng)理的關(guān)系
矩陣型項目組織結(jié)構(gòu)下，任何人有兩個、三個老板。程序員的老板是，一項目經(jīng)理，二部門經(jīng)理，三(如果有)總監(jiān)。
那工程師應(yīng)該聽誰的呢?
這要看，公司組織結(jié)構(gòu)矩陣的強弱了。進而又劃分為，弱矩陣，平衡矩陣，強矩陣等幾種。
我們以平衡矩陣為例，所謂平衡，是PM與部門經(jīng)理的權(quán)限均衡。在平衡矩陣組織中，項目經(jīng)理已經(jīng)成為正式任命的領(lǐng)導，項目成員已經(jīng)從各部門中調(diào)動出來。項目經(jīng)理在確定了項目計劃后，項目成員的所有工作都要向項目經(jīng)理負責。因為公司明確任命了PM，PM要向公司負責項目的成敗，部門經(jīng)理是不直接負責的。
這個時候部門經(jīng)理已退居二線，他們做什么?他們做資源提供，技術(shù)保障，還有補位。
貌似部門經(jīng)理這個時候不是很風光的樣子，千萬不要這么認為。部門經(jīng)理的職責：
1、向PM提供什么樣的項目成員，部門經(jīng)理直接負責
2、部門經(jīng)理通常要參與項目成員的考核
有的組織是PM全面考核，有的是考核放在部門經(jīng)理季度考核但由PM提供素材、發(fā)言權(quán)。無論那種考核基本點是一致的，即部門經(jīng)理主抓考核則PM會在其中有考核權(quán)重，項目經(jīng)理主抓考核那么部門經(jīng)理會定期考核員工(通常是季度考核)、年度排名以用于調(diào)薪。
3、通常人員都放到各項目組時，但還會有突發(fā)的任務(wù)來，總經(jīng)理會直接找部門經(jīng)理不會直接找PM
總經(jīng)理不會直接調(diào)用項目成員，因為會影響項目進度和目標達成。部門經(jīng)理授意后會單獨和某些項目成員溝通，爭取他的時間去做突發(fā)任務(wù)但要求不能影響項目。
由此，可見，項目經(jīng)理與部門經(jīng)理在矩陣式管理下的牽動還是很大的。
那么，矩陣型項目組織下的PM除了可以繼續(xù)使用上面提到的職能型項目組織下的一些技巧，還有哪些可以互動的?
很顯然，這時PM的主動性大多了。因為項目經(jīng)理有考核權(quán)之外，還有項目獎金，PM可以用獎金的杠桿調(diào)動部門經(jīng)理臨時的調(diào)整。結(jié)果很顯然，項目成員會主動解決PM和部門經(jīng)理雙方的要求。對項目來說獎金要拿，對部門來說工資要漲，工作自然能消化掉。更重要的是，這個過程項目成員得到了類似項目經(jīng)理的鍛煉。因為突發(fā)的任務(wù)會讓你去全盤負責的，貌似多了工作和壓力，但你每解決掉一次這樣的任務(wù)你離PM、部門經(jīng)理近了一步。這是有意成為PM的工作起點!
矩陣組織下的PM對項目全面負責，可以用結(jié)果制衡部門經(jīng)理隨意調(diào)動成員，但更重要的是PM要學會做人，讓內(nèi)外部客戶滿意是根本。
后借一位朋友對PM的總結(jié)，作為這篇文章的總結(jié)：
當你有幸成為一個Pm，不是此萬事大吉，高枕無憂!
你要向前看，向后看，左右兩邊也要看。看前邊，要跟對人，排好隊，做正確的事;看后邊，要學會正確的去做事;向左右看，要處理好同級別的關(guān)系。
態(tài)度決定一切!
