創新管理研發一直是中國企業的“短板”，而電信制造企業一直走在研發管理的前列，會給我們什么啟示呢？
正航ERP零風險渠道加盟HR@變革，明基逐鹿6sigma給了我們一雙這樣的眼睛：我們能夠透過現象看到問題的本質，也能透過現狀看到未來。我們用這樣的眼睛來審視一下中國電信企業的研發過程現狀，和改進思路。
不理想的企業流程體系按照狀態分為三類：
1）基本沒有流程體系；或者有流程框架，但不統一或不完善；
2）統一的流程體系比較完善，但效率和效果不佳；
3）統一的流程體系比較完善，執行很弱。
這三類說到底是流程建設、流程優化和流程管理的不完善，也是研發管理流程體系建設的三個階段。
流程建設
第一個問題是流程建設，多數表現在沒有流程系統架構設計。如果想了解這個問題的起源，要考慮一下企業是如何建立自己的流程體系的。為什么要建立流程？一是為了內部改進，二是為了滿足客戶需求。因為我們的客戶也明白產品或服務的質量源于“設計”和“流程”，如果一個企業沒有好的技術實力和管理能力，不可能持續成功。所以各種體系的認證才會這么受青睞，如ISO9000，CMM/CMMI，TL9000等等。問題是，不同的客戶青睞的對象不一樣，這源于它自己對各種體系的信賴程度；尤其國內和國際的客戶需求更加不一樣，很有可能會提出一些特別的要求。那么面對著多種研發流程的模型，企業要思考如何建立自己的流程體系，以達到內部改進與滿足客戶需求雙重的目標。不幸的是，我們很多的中國企業在建設流程初期，并沒有想到這是個“百年樹人”的長久之際，而是作為應付救火的“權宜之計”，表現是在組織設置上缺少“流程體系架構師”，于是想到哪里做到哪里，哪里著火先顧哪里。這樣建設流程的結果必然是第二種狀態：似乎處處有流程，但是它們既不連貫，也不統一，不能作為一個有機的整體來運作，如圖1（左）所示，只是個散落的流程體系。
圖1 散落的流程體系
如果它們源于不同的模型，覆蓋的區域難免互相重疊，也一定會存在被遺漏的角落，如圖1 （右）所示；不同的流程各自獨立，信息流不通暢，嚴重制約了工作效率的提高。研發人員面對這樣的流程無所適從，不理解更加不能有效執行；如果流程不能有效執行，不能改善工作績效，更加得不到研發人員的尊重，更加不會執行，如此的惡性循環下去，流程終究會成為一紙空文，被束之高閣。
6sigma能夠幫助我們做什么呢？建設流程體系，鑒于CMM/CMMI與6sigma之間曾經有過的爭議，建議企業的流程設計架構師，明確以一種體系為主，建設統一、信息流暢的流程架構；同時兼收并蓄，自我完善。這樣做思路簡單明確，參與者、使用者也比較容易互相理解，也容易將這種體系的優勢發揮到極至。如以CMMI為主的研發流程體系，6sigma來輔助，如圖2所示。
圖2 以CMMI為主6sigma為輔的流程建設思路圖
當然完全使用6sigma思路來建設流程體系，也能達到這個目標，將整個流程體系作為一個系統來對待，DFSS能夠幫助我們一次創建出高水平的流程，也有的人更喜歡，因為它比CMMI一級一級逐步提高更加快速有效。
