一、傳統(tǒng)的項目管理
人們通常認為，項目管理是第二次世界大戰(zhàn)的產(chǎn)物（如：曼哈頓計劃）。在1950年至1980年期間，應用項目管理的主要是國防建設部門和建筑公司。傳統(tǒng)的觀點認為，項目管理者的工作是單純地完成既定的任務。
二、新的項目管理
從本世紀八十年代開始，項目管理的應用擴展到其他工業(yè)領(lǐng)域（行業(yè)），如制藥行業(yè)、電信部門、軟件開發(fā)業(yè)等。項目管理者也不再被認為僅僅是項目的執(zhí)行者，要求他們能勝任其它各個領(lǐng)域的更為廣泛的工作，同時具有一定的經(jīng)營技巧。美國項目管理學會（PMI）已提出了關(guān)于一個有效的專業(yè)項目管理者必須具備的幾個方面的基本能力：
· 范圍管理 · 人力資源管理 · 溝通管理
· 時間管理 · 風險管理 · 采購管理
· 費用管理 · 質(zhì)量管理 · 綜合管理
三、為什么項目管理如此流行？
? 項目管理是面向成果的（關(guān)注任務的完成）；
? 項目管理是基于團隊工作的；
? 項目管理借助外部資源提供跨職能部門的解決方案；
? 項目管理通過借助外部資源以有效降低成本；
? 項目管理是柔性的（可變化的）；
四、什么是項目？
項目是為完成某個獨特的產(chǎn)品或服務所做的一次性任務。
o 是為得到某種結(jié)果而付出的努力;
o 是將某些相互間有聯(lián)系的活動結(jié)合起來的努力；
o 是有確定的起點和終點的努力；
o 是一種獨特的努力。
五、什么是項目管理？
當要求項目管理者（項目經(jīng)理）對他們所做的工作下一定義時，他們典型的回答是：我的工作是根據(jù)特定的規(guī)范、在預算范圍內(nèi)、按時完成任務。
六、項目生命周期
1、確定需求 4、項目執(zhí)行 6、項目評價
2、項目選擇 5、項目控制 7、項目收尾
3、項目計劃
七、項目失敗的情況（現(xiàn)實）
Standish Group 對信息技術(shù)項目的研究（8400余個項目，1994）表明：
o 16％的項目實現(xiàn)其目標；
o 50％的項目需要“補救”；
o 34％的項目徹底失敗；
1997年對438位項目工作人員進行了調(diào)查，其調(diào)查的問題及結(jié)果如下：
1. 請描述你近參與的項目的費用執(zhí)行情況：
· 嚴重費用超支: 17％ · 一定程度費用節(jié)余： 12％
· 一定程度費用超支: 38％ · 大量費用節(jié)余： 6％
· 完全按預算執(zhí)行: 27％
2. 你近參與的項目滿足預期的技術(shù)規(guī)格要求的程度如何：
· 相差甚遠者 29％
· 完全達到規(guī)格要求者： 51％
· 實際執(zhí)行超過原規(guī)格要求者 20%
3. 你近參與的項目滿足進度要求程度如何：
· 嚴重拖期: 35% · 一定程度提前: 8%
· 一定程度拖期: 34％ · 大量提前: 1％
· 按時完成: 22％
八、項目出現(xiàn)問題的常見原因
大多數(shù)項目的問題都來源于以下三個方面原因之一：
o 組織方面出現(xiàn)問題（如因外來資源而產(chǎn)生的問題）
o 對需求缺乏管理
o 缺乏計劃和控制
九、項目執(zhí)行方面的問題與項目估算方面的問題
項目中出現(xiàn)的問題通常被歸咎于項目實施不力（如：項目組中的成員不能勝任工作）。然而，現(xiàn)在不切實際的項目估算也被認為是項目中出現(xiàn)問題的主要原因（如：有人承諾用6個月時間完成10個月才能做完的工作）。
十、通過風險評估小組（RAGs）減少項目估算方面問題
在成功的組織中一種越來越普遍的現(xiàn)象是與風險評估小組合作。例如：在正式簽署一份執(zhí)行項目的合同之前，由一位風險評估小組的成員來審查合同中的某些承諾是否切實可行，如不切實際的話，風險評估小組的代表將建議不要簽署該協(xié)議。
十一、風險管理的普及
在項目管理中，風險管理在已相當重要，風險管理的過程由以下四步組成：
第一步: 風險識別
第二步：風險影響程度分析
第三步：風險應對計劃
第四步：風險應對控制
十二、項目辦公室的流行
越來越多的不同規(guī)模（大／小）的組織開始建立項目辦公室。項目辦公室的作用包括：
· 后勤支持 · 指導
· 咨詢 · 培訓
· 建立項目管理標準（包括軟件的使用）
· 開發(fā)和更新工作方法和工作程序
