四、過程的控制
這里說的過程控制是指項目過程，大體來說，可以說是進度控制與質量的控制
先說進度控制，一個可執行而清晰的項目主計劃非常重要，我們的做法是根據公司的計劃體系，采用了三層計劃進行控制，第一層是項目主計劃，把項目主要的里程碑都標識出來，主計劃需要在項目一開始完成制作，需要與顧問一同商議，因為你可能對過程的時長沒有知識去評估。第二層是戰術計劃，把每個大階段的計劃做出來，這個計劃是隨著進程一個一個的進行編制，比如馬上要到三四級文件的編制了，你需要提前把三四級文件的階段計劃編出來。三層計劃是執行計劃，也是周計劃，周計劃是根據二級計劃生成的，二級計劃又服從于一級計劃，這樣一層一層控制，把戰略目標分解到每周每人要做什么，我們是以每周做為一個計劃周期的，每周召開項目例會，回顧當周的計劃執行情況，把下周的計劃公布出來，每周的計劃要做到一周一清，即一個計劃周期的任務在當前周期要消化掉，以免滾動到下一個計劃周期，要做到這個地步是需要比較大的控制力，做計劃的人要考慮周全。
質量的控制，其實對于ISO20000的質量，我認為關鍵在于兩點，一方面是我們體系的質量，這是體現在我們的每一份體系文件中的，另一個方面是人員的培養質量，這是依賴于培訓的，而這兩者又是相輔相成的，體系文件是我們自已制作，如果制作者并沒有真正理解標準與理論，是不可能設計好的體系流程的，大家可能會說，我們每一個體系文件可以組織大家去評審，是的，可以的，我們也是這樣做的，但是真正那份文件的的流程與要求是那么“標準”時，除了這個流程經理之外的人，是不太可能提出多少深入的意見，很多時候你會感受，這個東西好象說得有道理，但無法想象具體怎么執行，這時更多需要依賴顧問的作用了，如果你的顧問在這種時候還是沒有接合你的業務實際，還是只站在標準的角度去回答你的一切問題，那你只能祈禱了。我而言，去思考任何一份文件，首先考慮是它滿不滿足標準要求，然后是它是不是合乎我們的實際，請相信我，真正把握到流程與業務本質的人是極少的，我所說的實際，不是你業務現在是這樣的，我說的實際是真正把握了你的業務特質，真正找到一個流程去控制跟管理，許多一線的主管人員可能他們熟悉實際在做些什么，但事實對于業務本質他們是極少思考的，需要有一個人去跨領域思考，我相信大多數問題是有一把鑰匙可以解開的，如果你看到了，你會強烈感受到這是你要的，當你把文件一打開后，里面說的云里霧里，看完后仍然有一種踩在綿花的感覺的話，一定存在著什么問題。好的做法是，除了寄望于顧問與這流程設計者外，作為整個服務體系的負責人，好是能夠深入到每一個流程去，你需要完全可以和顧問或者這個流程經理做平等對話，我說的平等是這個流程知識掌握方面，體系的質量取決于你的每一份文件，把它們寫好，好好的控制評審過程。
五、成果呈現
做ISO20000這種管理性質的項目，時間比較長，又耗費資源，領導一開始時可能一腔熱情，但時間長后，他發現是到晚開會，到晚寫文件，會慢慢有些懷疑，久了如果再聽到一些對項目負面的說法，會更加深擔心與懷疑，如果你的領導是一個完全的“理性人”，他的頭腦很清醒，也很堅定，這種情況可能你不會碰到，或者碰到也不會帶來什么太多的麻煩，但現實是很可能你沒有這的完美領導，注意我這里說的領導是指你公司高層的管理者，很可能是你的總經理，反正是有生殺大權的人。這種時候，我們需要策略的用一些手段去做些什么，做一件工作，尤其是一件長期的工作，并不是一定要等到你的工作做完了，你才去說取得了什么成果的，人都是短視的，需要持續不斷的剌激，那怕剌激不大，這不重要，重要的是剌激，不要間斷。
好好理解你的項目，好想清楚在什么時間，你可以正式跟你的老板呈現些什么了，這一定要有戰略的考慮，是說別想到可以匯報什么了，去組織，而是全面的考慮好，在什么點上做什么事情，哪怕在你無法說出在經過一段時間的作業這個項目幫公司做了什么實質性的貢獻，但起碼你可以把計劃執行情況說說吧，跟公司高層管理者的會議，可以每月進行一次，這個取決你的現實的公司情況，把它形成一個固定的機制，讓公司高層看到你的計劃執行力非常強，項目管理非常有序，也是給他們打了一點強心針。這里面一直說的公司內部，上面有說過還有客戶，如何階段性的向客戶展現我們的成果與作業情況，也是非常必要的，做這些的考慮點只有一條，讓一切成為有利于項目的方向發展，不要讓任何一種力量站在項目的對立面，有時項目是很脆弱的，可能一個你沒有意識到的點，導致你的作業非常被動，一般來講只要你是一個合格的項目管理者，這個項目內在的風險你是一般會知道，而外部的風險控制得怎么樣，這是合格與的區別了，我相信無論一個人類怎么，都不可能完全的控制住所有的問題與風險，他的項目一定非常成功，不存在這樣的事情，這是資源與DNA決定了的，一定會失敗的可能在每一個地方等著你，我們能做的是盡可能把我們意識的問題控制好，有資源不充足的情況下（項目很少有資源充足的），項目管理者一般是自私的，你需要和別人爭奪資源，除非你不想項目有保障。項目管理者也會做一些自已不喜歡的事情，比如經常性的匯報與會議，強勢的安排任務下去，導致個人關系的犧牲。沒有人喜歡變革，你引入ISO20000時，意味著你變革，也意味著組織的痛苦，我不相信導入一個服務體系，是可以在一團和氣與平靜歡喜的氛圍中完成的，沒有這樣完美的組織，也沒有這樣完美的人。
六、績效考核
績效現在是被大家說得爛了的一個詞，但它的確又很重要，績效考核的存在，會有利于項目過程的推進，也可以起到保障質量的作用，這需要考慮到項目需要，也需要考慮公司的特性，績效一定需要落到實處，做到一定的量化，這是你也是控制這個項目所有人員的一個工具，以便讓他們按你的軌跡前進。
在我們項目中，主要是為了進度方面的績效、質量方面的績效、行為方面的績效，而量是另一個緯度的，進度方面是我們是做法，凡是沒有按計劃完成任務的，凡是沒有達到質量要求完成任務的，都會留下記錄，行為方面是指缺席方面，其它的象態度這些沒有記錄，用腦子在項目結束打分，這些需要有清晰的記錄，每周的項目例會公布，做一定的分析統計，而且流程經理在體系試運行與評審時，每一個問題點都會影響績效，這每一個點都會直接對應金額計算，用錢去懲罰，后在項目獎金分配時，會兌現出來，這里要注意，績效考核的目的不是為了獎金的發放計算，而不是為了控制大家在項目過程的作業，如果你的績效考核方式無法在作業過程促進質量的提升，你再量化，計算再清晰也沒有意義的，因為等你計算出來時，項目已結束，你發獎金也無助于項目質量的提升，這是非常關鍵的一個點，當你每周把每個項目成員的當前的問題數公布時，尤其是當有高層領導在場時那個在柱形圖或餅圖占用大一塊區域的人員，一定會被剌激到的，沒有人想做到差，經常開會不參加的人員，當你的每周的統計數據出來時，那個由于個人原因或工作原因缺席人員，他缺席多，即使是他每次是因為工作原因，但時間長了，領導一定會奇怪一個問題，別人也是生產，他也是生產，為什么他缺席次數多，是他的工作安排有問題嗎，這種有量化的數據一定會強迫他在未來一周去做一些改變，這種績效的記錄，數據采集不會特別復雜，也不會存在感情的因素在內，你只要在階段性的會議上公布出來，它會幫助你約束你的項目成員的作業行為，而且后，的確可以把你的項目獎金比較公布的分配出來，讓績效好者得到更多，讓績效差者者得到更少。
上面大概說了一些，只是我們ISO20000項目的一些策略與做法，這些是基于我們公司自已的現實情況的，并不會一定適用于別的公司，但應該可以有一些參考作用，而且我們許多點也沒有做好，這些點是我認為應該加以重點關注的，做項目難，做ISO20000項目更難，象以前面做軟件項目，是有非常清晰的目標的，而且相對是一個實體，但ISO20000這種項目，是一種管理性的活動，公司給你的質量要求絕不是一張證書那么簡單，證書只是低要求，還要真正對運維服務管理起到作用，真正建設一個有效實用的體系，我們的情況復雜一些，因為我們還夾著一個ITSM系統，要把在ISO20000實施過程中的沉淀用軟件去固化，而這個軟件的開發過程與ISO20000實施項目并行在做，等于是兩個項目一起搞，作業人員是同一批，而且我們還有一個REMEDY在哪兒支撐著業務，這一切都在一起時，可以想象復雜度與人員作業上的壓力，我們的情況也是一句話：在路上。。。。。
