決策-選擇路徑和指引方向
決策重要的作用是當存在多種選擇路徑的時候，根據自己的戰略目標來選擇適合的方向。當決策出現失誤后期付出 再大的努力仍然很難再取得成功，因此決策是IPD重要內容。在初期對決策效果影響大的是決策人的水平，因為在非結構化決策的時候決策效果往往更多的是依靠專家的經驗，有經驗的專家往往會給出有價值的路線和方向。但每個人往往又會犯經驗主義和習慣思維的錯誤，因此團隊的評審是科學決策的一個重要內容，在重大決策的時候還必須要依賴數據來做科學的分析。
決策本身仍然是需要目標驅動的，先驅動目標，是考慮短期目標還是長遠目標，有了目標再結合歷史數據進行分析。綜合 考慮影響目標各個因素的影響和權重，進行科學的分析和決策。在產品開發的整個生命周期中，每一個技術和方案的選型或者每一個階段或活動都會涉及到決策，我 們要做的是通過科學的決策保持產品開發不偏離目標和方向，因此階段評審是重要的手段。
產品開發的每個階段本身是一個完整的項目，應該有明確的目標和輸入輸出，通過階段評審的方式可以更好的提前發現問題和釋放風險。通過產品開發各活動中重要角色的專家科學決策，來保證不偏離并有效的保證總體進度。
項目小組構成-以產品驅動的跨職能團隊
項目小組構成是產品開發流程的關鍵要素，一個高效的項目小組極大的增加溝通，協作和決策。在矩陣型組織中都會存在 項目和職能兩條線，但產品終的開發都會體現到項目，體現到多個項目之間的并行和協調。一個產品的開發可能包括了工藝，設計，物流，市場，用服等多個職能 部門組織。為了保證涉及產品多項目之間的系統，必須有一個核心的項目小組，項目核心小組更好的體現產品開發的思路，管理和項目相關的所有任務。職能部門的 目標是提供資源，培訓資源，而項目小組目標是利用和協調已有的資料，完成產品開發的整個過程的并行和協調。
IPMT集成產品管理團隊是決策層，重點是發揮專家優勢，提供高層的決策。PDT產品開發團隊重點是依據結構化的產品開發方法和過程管理進行產品的開發，貫徹和執行IPMT的戰略。
開發活動結構-流程必須結構化
當我們在想發明創造是基于個人一時的靈感的時候，TRIZ理論告訴我們新發明創造仍然有一定的規則和步驟可?。產品開發被看作是一門藝術，依賴的是創意和靈感，但是社會分工的細化和產品本身規模的擴大，產品開發已經不是單純的一個人可以完成的任務，更多的需要的是多組織，多團隊的并行協作。而要實現這種異步模式，讓大家保持相同的步調，則必須導入結構化的產品開發流程。
對于流程沒有結構化的公司，整個開發過程是隨意的或者是過程是不受控制的，各個項目小組都各自定義自己的流程，這 樣在產品開發中好的經驗和實踐很難得到組織級的共享。結構化流程的一個重要目的是提取經驗，固化到流程中，保持跨職能組織的協調和一致。但是固化不是僵化，很多公司定義了結構化流程，但是沒有得到很好的貫徹和執行。改進需要文化上的變革，沒有很好執行的原因有很多，但關鍵問題還是在沒有形成一種全體參與的，持續改進的文化和價值觀。
流程雖然被貫徹執行了，但是并沒有產生我們期望的效益。企業怕都還沒有順暢卻推出一個跑的流程，或者說咨詢顧問公司生搬硬套的把其它公司的實踐用進來，大刀闊斧的進行流程變革。在企業面臨的實際問題沒有解決的時候，推出再宏觀的規劃都是徒勞，組織和個體對流程都有個取得效益的預期，超過這個預期則會喪失改進的激情，流程僵化變為現實。
PACE方法中的結構化流程分為幾個等級，首先一個產品開發流程被分為15-20個主要步驟來定義。在每一個步驟 中又分為10-30項任務，規定每一個任務如何在公司中得以實施。這些任務有標準的模板，指導書，規程和出入口準則的定義。對于每個任務還可以進一步細分為開發活動。對于不同產品的開發流程，步驟和任務一般都應該是相同的，但具體的開發活動則可以不同。
開發工具與技術
過程的形成是流程+方法工具技術+人。開發工具技術和相關的信息系統大的作用是對結構化的流程進行固化，將隱 性的知識轉換為顯性的知識。對于產品研發管理兩條主線是IPD+CMMI，而且這兩條需要更好的結合起來。IPD重點是在產品層面，需要考慮開發出來的產 品本身好賣。而CMMI重點在過程管理方面，是要保證能夠開發出高質量的產品。因此PDM，項目管理信息系統，CMI過程管理系統都是強有力的支持工具和輔助決策工具。
一個企業產品研發過程中要根據商業目標來驅動組織目標，根據組織目標來驅動具體的產品開發目標和項目目標，因此QFD可以作為很好的一種結構化決策工具。很多問題往往并不是工具技術的問題，而是思維和意識轉變的問題，文化的問題。如果我們的思維意識沒有轉變過來， 結構化決策流程和方法論沒有形成，用再好的工具也達不到效果。
產品戰略流程
產品戰略同樣也是產品開發中重大的決策，直接影響到公司的效益和核心競爭力。如果規劃的產品質量有問題或延期往往是項目層面出問題，但是如果出現的是不好賣或者沒有取得預期的效益，則是產品開發過程問題，是產品戰略上出現了重大的偏差。企業新產品的研發需要根據目標驅動，而這個目標是企業的戰略規劃，風險和收益并存，短期效益和長期效益并存，起跑速度和加速度，這些矛盾都必須在產品戰略中得到明確。
引入組合項目管理，風險收益分析模型，項目篩選的目的是給決策層提供做戰略決策需要的各種基礎數據。一個企業的資源是有限的，不可能對所有產品或項目都開發，而每個產品或項目都會影響到公司的風險收益，短期長期利益。企業關注短期利益解決生存的問題，企業關注長期利益以解決發展和加速的問題，企業在不同的發展階段或制定出各不相同的戰略規劃。
產品戰略真正的將公司的總體經營戰略和產品開發戰略聯系起來。在PACE中給出了產品戰略的框架，一個產品戰略愿 景必須回答三個問題：公司的目標是什么？怎樣實現目標？為什么它會成功。產品戰略是一個總體路線圖，類似于知識地圖，它可以使每個產品開發人員認識清楚他們現在的位置和他們想要達到的目標位置。
技術管理-積累和創新
一個企業首先要搞清楚自己的核心競爭力在哪里，是市場，物流還是說研發產品本身。當我們的競爭力體現在產品本身的 時候，核心技術顯得更加重要。只要具備了這些核心技術，降低了產品開發在技術上的風險。我們往往容易犯的毛病是只注重市場，訂單而忽視了產品和技術 本身。但是只有具備了核心技術才使企業具備了長遠，穩定持續發展的推動力。
在技術上的投資必須具備前瞻性，特別是對新技術的預研。許多公司由于不具備核心技術，或者說在關鍵技術上出現意外，而導致整個產品開發的無限期延期，失去市場。
管道管理-集中優勢兵力到優勢項目
通過核心小組構建，階段評審和結構化流程的推廣，可以使企業迅速的將單項目產品推向市場。但面臨市場激勵競爭，企 業往往開發的是多種產品，同時運行的是多個項目。在面臨這種情況時候，首要問題是要做好產品戰略與項目管理，職能管理之間的協調。這里面協調的重點是戰略平衡，管道的負載量和項目職能間的溝通。
管道管理的作用是平衡和協調，首先在戰略上的平衡需要設定各種機會和目標的優先級，同時需要基于TOC約束理論 來考慮管理的負載。通過結構化的流程，階段和階段評審的引入可以更好的實現資源的分配和微調。階段評審已經從單項目的關注轉移到多涉及多產品和多項目的關 注，只有關注多項目和優先級，才可能根據目標進行更好的資源調配。
我用80只海龜換來了35匹賽馬，引入了管道負載機制后可以更好的實現集中優勢資源到有價值的產品和項目上。管道管理在容量一定的情況下，第一需要考慮保持管道本身不空閑和隨時都有一定的飽和度。第二是要對優先級低的產品或項目在管道流動過程中逐漸的篩選掉。在 產品開發前期必須對產品和項目規模有較為準確的估算才能夠更好的計劃管道的容量，管道中只有硬性任務和軟性任務更好的搭配才能創造大的效益。
